wir-Magazin-02-2021

n l e m A n o v g r ö J : o t o F wir_editorial A p r i l 2 0 2 1 Int e l l ig e n z Die Macht von Daten, Maschinen und Algorithmen jagt den einen Angst ein, die anderen spornt sie zu Höchstleistungen an. Ob Unternehmerfamilien künstliche Intelligenz (KI) im eigenen Unternehmen ausprobieren und anwenden oder mit ihrem Vermögen in KI-Start-ups investieren – das Analysieren, Nutzen und das Management von Daten haben längst Einzug gehalten in die Chefetagen. Lesen Sie in unserem Fokus-Thema, wie Familienunternehmen und Start-ups KI nutzen. Ob und wie sich Investitionen in KI wirtschaftlich rechnen, darüber schweigen sich Mittel- ständler allerdings noch aus. Zu vielfältig die Einsatzgebiete, zu hoch die Geschwindigkeit, mit der die Technologie voranschreitet, als dass sich messbarer Erfolg planen und berechnen ließe. Genau deshalb ist die KI zur Chefsache geworden. Mut zum Risiko und Experimentierfreude sind unabdingbar, ebenso allerdings auch Menschen, die diese Technologie beherrschen: Infor- matiker, Mathematiker, Softwareingenieure – all diejenigen, nach denen ohnehin alle Sektoren die Arme ausstrecken und die sich derzeit über üppige Einstiegsgehälter freuen. In unseren Alltag hat die KI längst Einzug gehalten. Nicht nur im Schach- und traditionellen Go-Spiel, auch im Komponieren von Musik und im Entwerfen von Mode, bei Sprachassisten- ten, Servicehotlines oder beim autonomen Fahren – überall ist KI dabei. Es wird bereits an KI gearbeitet, um Softwareingenieure zu ersetzen oder auch um Texte zusammenzufassen und zu verfassen. Sobald eine KI das erste wir-Magazin schreibt, sind wir gespannt, ob Sie es merken. Viel Vergnügen beim Lesen Petra Gessner 3

1. -Forum wir_wir_editorial A p r i l 2 0 2 1 Unternehmensbeteiligung Seien Sie dabei 2 2 . J U N I 2 0 2 1 | H O T E L A N D A Z M Ü N C H E N S C H W A B I N G E R T O R Familienunternehmer, Single Family Officer und Mehrfach gründer dis- kutieren über Investmentansätze, Targetsuche und die Steuerung ihrer Portfoliounternehmen. Freuen Sie sich unter anderem auf folgende Referenten: Dr. Ingo Dahm, Geschäftsführer, capacura Nils Seebach, Gründer und Geschäftsführer, Wald & Wiese Holding Dirk Meurer, Cofounder und managing partner, Vorwerk Ventures Ralph Suikat, Gründer, Inhaber und Geschäftsführer, 4L Vision VERANSTALTER Anmeldung und weitere Informationen: www.wirmagazin.de/events 4

wir_entrée A p r i l 2 0 2 1 Willkommen … … bei einem Unternehmen, das 1905 das war, was wir heute ein Tech-Start-up nennen würden. Damals setzten zwei Brüder in Wuppertal auf eine Zukunftstech- nologie, die sich rasant ausbreitete und inzwischen ganz selbstverständlich zu unserem Alltag gehört. Aus dem ersten Patent als Grundlage für die Geschäfts- gründung sind inzwischen mehr als 700 geworden. Seit 1995 leitet der Urenkel eines der Gründer die Firma als Geschäftsführender Gesellschafter. Der größte Teil der rund 1.250 Mitarbeiter, die mehr als 350 Millio- nen Euro erwirtschaften, arbeitet am Stammsitz, den die Firma wenige Jahre nach der Gründung bezog. Der Ortsname und der Name der Familie liefern die Bau- steine für den Firmen- und Markennamen. Der Standort wurde stetig erweitert, so etwa im Jahr 2003 um ein vollständig verglastes Produktionsgebäude, das passend zum Portfolio einen tiefen Einblick in sein ausgeklügeltes Innenleben gibt. Welches Unternehmen empfängt hier seine Besucher? Auflösung auf Seite 42 5

12 24 32 wir_inhalt A p r i l 2 0 2 1 2/21 fokus_intelligenz 08 Daten zu Gold machen? Familienunternehmen starten zunehmend Projekte mit künstlicher Intelligenz (KI). Die rechnen sich zwar noch nicht in Umsatzgewinnen, versprechen aber eine positive Wirkung auf das Image und die Stellung am Arbeitsmarkt. 12 Intelligent investieren Mehrfachgründer Adrian Locher will mit der Merantix AG die Entwicklung von KI in Europa vorantreiben. Ein Ge- spräch über Investitionsstrategien, den globalen Wettbe- werb und die öffentliche Wahrnehmung des Hypes. 16 Einkauf, Wartung, Risikomanagement Wie sieht Ihr Geschäftsmodell in Zukunft aus? „wir“ be- fragt deutsche KI-Start-ups. 18 Emotionen als Daten Mehr emotionale Intelligenz in Unternehmen verbessert Prozesse und Ergebnisse messbar. Wie kann man sie för- dern? Im Gespräch mit Wirtschaftspädagogin Petra Meyer. 05 17 36 42 entrée impressum bewegungsmelder enkelunfähig 6

familie unternehmen 20 Das gute Fremde 26 Vier Kapitel Rhomberg Ein angeheirateter Partner in leitender Funktion – dafür gibt es viele erfolgreiche Beispiele. Wie verläuft ihr Weg ins Unternehmen? Wie generieren sie Akzeptanz? Und in welchem Verhältnis stehen sie zum Gesellschafterkreis? Hubert Rhomberg leitet das österreichische Bauunterneh- men Rhomberg mit 3.000 Mitarbeitern. Seine Vision: das Image der Industrie entstauben, alte Denkmuster aufbre- chen und eine Ökonomie des Teilens fördern. 24 Die Stühle der anderen 30 Schwarmintelligenz Mit einem klaren Schnitt hat Familie Weischer bei der BabyOne GmbH den Generationenwechsel abgeschlossen. Sie setzt auf Weiterbildung in Mediation und systemischer Beratung – bei sich selbst und im Führungsteam. Katrin Birr führt die Kieler Schiffswerft Gebr. Friedrich in vierter Generation. Auf dem Weg zur Industrie 4.0 musste sie auch ihre Rolle als Führungskraft neu denken. 32 Keine Pappnase Schwere Zeiten für Herbert Geiss vom Kostümhändler Deiters: Es herrscht Pandemie, keiner feiert, niemand kauft Kostüme – und das im Jubiläumsjahr. eigentum 38 Neue Risikoklassen Wie geht Vermögenserhalt in Zeiten von Niedrigzins und globaler Unsicherheit? Das wir-Barometer zeigt: Die Re strukturierung und die Diversifikation der Portfolien tragen erste Früchte. Neue Asset-Klassen ersetzen festver- zinsliche Anlagen. 38 7

wir_fokus A p r i l 2 0 2 1 intelligenz Daten zu Gold machen? Industrielle Revolution oder doch nur Nischentechnologie? Einige Familienunternehmen starten erste Projekte mit künstlicher Intelligenz. Die rechnen sich zwar noch nicht in Form von Umsatzgewinnen, versprechen aber dennoch eine positive Wirkung, etwa auf das Image und die Stellung am Arbeitsmarkt. VON JOHANNES SILL Die Theorie der Black Box beschreibt ein System, bei dem lediglich der Input und der Output analysiert werden. Was dazwischen steht und passiert, ist nicht relevant. Als Black Box kann man auch die gesellschaftliche Debatte rund um künstliche Intelligenz bezeichnen. Was wirklich drinsteckt, dafür interessiert sich und das weiß kaum jemand. Entscheidend scheint lediglich, was vorne in die Box reinkommt – eine alte Wirtschafts- ordnung oder ein altes Geschäftsmodell – und was hinten raus- kommt: irgendetwas Neues. Mit derartigen Ungenauigkeiten kommen Unternehmer, die künstliche Intelligenz womöglich für ihr Geschäftsmodell einsetzen wollen, nicht weiter. Sie müssen sich konkret fragen: Wo will ich hin? Und was muss dazu in der schwarzen Kiste passieren? Um mitreden zu können, hilft die Definition: Der künstlichen Intelligenz (KI) – auf Englisch Artificial Intelligence (AI) – liegt das maschinelle Lernen zugrunde: Ein künstliches System, das mit Daten gefüttert wird, lernt, in diesen Datensätzen Muster zu er- kennen. Kommen komplett neue Daten auf die KI zu, wird der Algorithmus Antrainiertes wiederfinden und Anomalien erken- nen. Manche Unternehmer, Fondsmanager sowie Berater und Gründer versprechen dadurch die größte Revolution unserer Zeit. Dass künstliche Intelligenz einen großen Einfluss hat, wenn sie im Unternehmen angekommen ist, darauf verweist zum Beispiel die dritte Ausgabe der Studienreihe „State of AI in the Enterprise“ von Deloitte. Acht von zehn Unternehmen, die bereits künstliche Intel- ligenz ins Unternehmen geholt haben, bezeichnen die Technologie in diesem Kontext als sehr bedeutend oder sogar erfolgskritisch. Familienunternehmer trauen dem Braten indes noch nicht. Sie sind zögerlich, was die Umsetzung von Zukunftstechnologien wie Blockchain, virtuelle Realität oder eben künstliche Intelligenz an- geht. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Digitale Transforma- tion im Mittelstand und in Familienunternehmen“ der WHU aus dem Jahr 2020. Lediglich 13 Prozent der befragten Unternehmen gaben bei der Umfrage an, Industrie-4.0-Technologien zu nutzen. Was braucht es, damit Familienunternehmen den ersten Schritt wagen? Bei tel-inform war es der Impuls der neuen Gene- ration. Das Unternehmen begann 1846 als H. Sack Baustoff-, Koh- len- und Holzhandel in Grieth am Niederrhein. Als Vertreter der 8 I l l u s t r a t i o n : a r t h e a d – s t o c k a d o b e . c o m .

fünften Generation erkannte Heinz Sack zu Beginn der neunziger Jahre, nachdem er sich aus dem Handelsgeschäft zurückgezogen hatte, dass der Aufbau von Kundenservicestrukturen insbeson- dere über das Telefon ein neues Geschäftsmodell sein könnte. Er gründete 1996 die tel-inform Telefon- und Database-Marketing GmbH, die sich in der Folge auf telefonische Kundenservices – auch außerhalb der Baubranche – spezialisierte. Sein Sohn Bernhard Sack sammelte nach dem Studium erst bei der Otto Group Erfahrung. Mit dem Otto-Kapitalgeber eVen- ture Capital Partners (heute Eventures) war er in San Francisco unterwegs. Als er schließlich 2013 in das familiäre Unternehmen einstieg, begann der Nachfolger, an internen Abläufen zu tüfteln, die IT-Lösungen des Unternehmens zu modernisieren und – in- spiriert von seinen Erfahrungen in San Francisco – das erste Pro- jekt mit maschinellem Lernen anzugehen. Das Wichtigste für die Umsetzung war bei tel-inform einfach zu generieren: die Daten. Bei der Suche nach dem wertvollsten Gut der digitalen Welt gilt: Je mehr man davon hat, umso besser. Prof. Dr. Michael De- cker, der den Bereich „Informatik, Wirtschaft und Gesellschaft“ des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT) leitet, erklärt: Um den Algorithmus einer KI zu entwickeln, brauche es im ersten Schritt Daten für das Training. Im zweiten Schritt müssten mit einem anderen Datensatz die gelernten Zusammenhänge des Sys- tems überprüft werden. Der dritte Schritt sei dann das Testen des Lernerfolgs auf einem dritten, unbekannten Datensatz und die Be- urteilung des Ergebnisses für das eigene Vorhaben. Für tel-inform hieß das Folgendes: Bei jedem Gespräch, bei dem Anrufer und Servicekraft bereit waren, es aufzeichnen zu lassen, wurde die Gesprächsstruktur von der KI analysiert. Kri- terien waren etwa: Wann spricht ein Mitarbeiter welche Themen an? Benutzt er oder sie Füll- oder gar Schimpfwörter? Zu welchen Momenten verwenden die Mitarbeiter, die im Auftrag von An- waltskanzleien, Immobilienmaklern, Handwerkern oder Steuer- beratern zum Hörer greifen, die Formeln „danke“ oder „gern“? Bernhard Sack war klar, dass ein lernender Algorithmus der Performance des Unternehmens guttun würde. „Eine Führungs- kraft hat gar nicht so viel Zeit, jedes Kundengespräch eines Mitar- beiters anzuhören und zu bewerten, geschweige denn Vorschläge zur Verbesserung zu machen“, sagt der Geschäftsführende Gesell- schafter des Unternehmens, das mehr als 300 Mitarbeiter beschäf- tigt. Maschinelles Lernen erlaubt es tel-inform heute, Tausende von Gesprächen auszuwerten, und kann die Frage klären: Erreicht der Telefonservice die Qualitätsvorstellungen, die ein Auftragge- ber hat? Jeder Dreck ist anders Im Gegensatz zu tel-inform, wo die Daten zum Training der KI bereits vorhanden waren, musste Caramba Chemie mit Hauptsitz in Duisburg, eine Tochterfirma der Berner Group, den Datensatz für ihr KI-Projekt erst einmal schaffen. Die Idee: In den Wasch- straßen, die Caramba mit Reinigungsmitteln beliefert, sollte eine KI-Lösung installiert werden, die je nach Grad der Verschmut- F o t o : C a r a m b a F o t o : t e l - i n f o r m 9 Bernd Weyershausen kam die Idee zur KI-Lösung beim Abendessen. zung des Autos die Art und die Dosierung des Mittels anpasst. Dafür musste natürlich eines her: Daten. Ideengeber Dr. Bernd Weyershausen, Geschäftsführer Marketing & Sales sowie F&E des Herstellers von chemischen Spezialprodukten mit rund 300 Mitarbeitern, und sein Team gingen dafür auf zwei Waschstraßen zu. Dort schossen sie mehrmals über ein Jahr Tausende Fotos von verschmutzten Autos. „Der Schmutz aller Jahreszeiten muss doku- mentiert werden, denn Dreck ist je nach Wetter unterschiedlich“, erklärt Weyershausen. Die KI sollte den Unterschied zwischen Sauber und Dreckig erkennen lernen, Reinigungsmittel entspre- chend dosieren beziehungsweise je nach Schmutz auswählen. Für die Algorithmen suchte sich Caramba externe Unterstüt- zung. Das ist der Regelfall, wie die AI-Studie von Deloitte bestä- tigt: Deutsche Unternehmen setzen nur in 8 Prozent der Fälle auf eine gänzlich interne Entwicklung der künstlichen Intelligenz. >> Auf einen externen Dienstleister zurückzugreifen hatte für Musste vor der KI-Einführung den Betriebsrat überzeugen: Bernhard Sack.

intelligenz wir_fokus A p r i l 2 0 2 1 >> Weyershausen den Vorteil, die Kosten besser einschätzen zu können. Vor allem bei einem Pilotprojekt, von dem er nicht wuss- te, wie es sich – wenn überhaupt – auf die Bilanz auswirken wird. Nach Angaben des Chefs hat die Entwicklung des Algorithmus einen hohen fünfstelligen Betrag gekostet: „Damit liegt das Pro- jekt in einem ähnlichen finanziellen Rahmen wie die Entwicklung oder Weiterentwicklung eines chemischen Produkts bei uns.“ KI – Balsam für das Unternehmensimage Inzwischen hat die KI Verschmutzungsgrade gelernt zu erkennen. Caramba tüftelt nun am zweiten Schritt: dem Prototyp der intelli- genten Waschstraße. Damit könnten die Betreiber in Zukunft Res- sourcen sparen und bräuchten weniger Produkte von Anbietern wie Caramba. Gefährdet das nicht den eigenen Umsatz? Nein, sagt Geschäftsführer Weyershausen. „Unser Marktanteil wird dadurch größer.“ Allein die Publicity durch den Anstoß des KI-Projekts habe Neukunden gebracht. Zudem werde Caramba anders wahr- genommen. „Wir sind nicht mehr nur die, die Kanister liefern, sondern ein Partner für Innovationen“ sagt der gelernte Chemi- ker. Wie sich die KI-Lösung in Zukunft auf den Umsatz auswirken wird, bleibe abzuwarten und hänge von der erreichbaren Steige- rung des eigenen Marktanteils und der gegenläufig wirkenden Re- duzierung des Chemieverbrauchs ab. Dabei ist die KI nicht immer des Rätsels Lösung. Beim Erken- nen von Mustern und Ähnlichkeiten in einer großen Datenmenge ist die Maschine dem Menschen bereits jetzt weit voraus, sagt Mi- chael Decker vom KIT. Aber eine Sache kann die KI-Lösung nicht: Kausalitäten erkennen und erklären. Deshalb gilt für Unterneh- men, die eine KI-Lösung einsetzen möchten, zu prüfen, inwieweit das überhaupt sinnvoll ist. Bei Bernhard Sack in Kleve telefonieren aktuell mehrere Teams der 300 Mitarbeiter mit Hilfe der KI, die in der Lage ist, in Echtzeit Gespräche auszuwerten und dem Mitarbeiter während des Gesprächs Tipps und Hinweise zu geben. Damit hat die Lö- sung technisch das übertroffen, was Sack erwartet hatte. Lässt sich das sofort in einer Umsatzsteigerung ablesen? Dazu macht das Un- ternehmen keine Angaben. Die Feedbackkultur bei tel-inform sei deutlich besser geworden, erklärt der Geschäftsführer. „Gespräche zur Leistung der Mitarbeiter am Telefon waren früher sehr sub- jektiv geprägt und unvollständig. Heute ist der Grundsatz von Qualitätssicherung, dass die KI die komplette Auswertung einer Vielzahl von Gesprächen vornimmt. So hat die Führungskraft eine bessere Basis, und die Bewertung ist weniger beeinflusst, sondern faktenbasiert.“ Glücklichere Mitarbeiter, mehr Transparenz und eine bessere Feedbackkultur, die auf Fakten basiert – das müsse den Service verbessern, Kunden zufriedener stellen und wirt- schaftlich ein Erfolg sein, so der Schluss von Sack. Decker erwartet, dass mehr Unternehmen – auch eigentümer- geführte – in Zukunft maschinelles Lernen vor allem in zwei Be- reichen einsetzen werden. Erstens im Virtuellen, denn da sei die Datenerhebung einfach, und eine KI könne schnell anfangen zu lernen. Ein Beispiel für ein Familienunternehmen, das dort bereits angesetzt hat, ist der Erfurter Buchgroßhändler Zeitfracht GmbH. Auf der Basis von KI soll die Software des Unternehmens lernen, wie sich Zeitfracht-Artikel zukünftig im Internet verkaufen wer- den, um auf den Markt zu reagieren und Trends oder saisonale Anlässe einzubeziehen. Der zweite Bereich, in dem Decker die KI für gut zu imple- mentieren hält, ist die industrielle Produktion. „Hier ist der Vor- teil, dass Roboter in der Produktion von geschulten Leuten betrie- ben und angelernt werden – mit Sicherheitsmaßnahmen und in einem Setting, das kontrolliert ist. Es muss dann nicht alles von Beginn an perfekt, ultraschnell und sehr effektiv sein.“ Das Familienunternehmen Ortlinghaus-Werke aus Wermels- kirchen im Bergischen Land arbeitet bereits hieran. Der Hersteller von Kupplungen, Bremsen und Antriebslösungen hat in der Pro- duktion eine KI-Lösung im Einsatz, die Abläufe optimiert, indem sie Durchlaufzeiten aus Produktionsaufträgen auswertet und mit möglichen Einflussfaktoren gegenrechnet. Mit jedem neuen Auf- trag lernt die KI weiter. Kein Arbeitsplatzkiller Ob sie das auch bald in einem Setting außerhalb des Internets und der Produktion tun wird? Decker ist skeptisch. Die Entwicklungen seien noch nicht so weit, wie sie scheinen. Der mediale Hype mit den „wildesten Beispielen“, wie er es nennt, verzerre die Wahrneh- mung der Fähigkeiten der KI. Die Regeln und Herausforderungen der physikalischen Umwelt machen den intelligenten Maschinen heute noch sehr zu schaffen. Einen anderen Mythos will der Wis- senschaftler ebenfalls ausräumen: „Die KI wird nach heutiger Ein- schätzung kein Arbeitsplatzkiller werden. Die Einführung wird menschliche Arbeit verändern, aber nicht auslöschen, und wird – je nach Anwendungsbereich – zu einem Upskilling oder Downs- killing der Arbeitskraft führen.“ Außerdem: An ausgebildeten Fachkräften im Bereich KI man- gelt es in Deutschland weiterhin, sagt die Deloitte-Studie „State of AI in the Enterprise“. Hier müssten sich Familienunternehmen als attraktive Arbeitgeber positionieren, um den Anschluss nicht zu verlieren. Ein erfolgreiches KI-Pilotprojekt könne große Wirkung haben, so die Studie. Bernhard Sack will sein Unternehmen in Kleve zu einem digitalen Treiber machen. Um für sich zu werben, müsse das Image nach innen und nach außen stimmen. Deswegen seien bei dem aktuellen KI-Projekt die harten Zahlen auch nicht so entscheidend, um es als Erfolg zu bezeichnen, sagt der Geschäfts- führende Gesellschafter. Er stellt fest, dass das erste KI-Projekt das Interesse von Fachkräften wie Auftraggebern gleichermaßen ge- weckt habe. Dieser Ansatz passt durchaus zum Bild der Black Box. Der 2002 verstorbene französische Mathematiker und Philosoph René Frédéric Thom sagte über das Gebilde: „Der einzig denkbare Weg, um das Innere einer Black Box aufzudecken, ist, damit zu spielen.“ Und wie bei den meisten Spielen ist das Ergebnis vorher nicht zu 100 Prozent abschätzbar, und um zu gewinnen, muss der Spieler ein gewisses Risiko eingehen. K 10

intelligenz wir_fokus A p r i l 2 0 2 1 Intelligent investieren Adrian Locher hat etliche Unternehmen gegründet, verkauft und weiter investiert. Mit der Merantix AG will er in Berlin maschinelles Lernen und damit die Entwicklung von künstlicher Intelligenz in Europa vorantreiben. Ein Gespräch über eine neue Art der Investitionsstrategie, den globalen Wettbewerb und die öffentliche Wahr- nehmung des KI-Hypes. DAS INTERVIEW FÜHRTE JOHANNES SILL. Herr Locher, Ihr Venture-Studio, mit dem Sie aus Ideen rund um Machine-Learning handfeste KI-Start-ups formen wollen, sitzt in Berlin. Was sprach bei der Standortentscheidung für Deutschland und gegen beispielsweise das Silicon Valley, in dem Sie auch für einige Zeit gelebt haben und wo die treibenden Kräfte der Tech-Giganten schalten und walten? Wir haben in Europa und vor allem in Deutschland alles, was wir brauchen, um erfolgreiche Geschäftsmodelle rund um künstliche Intelligenz (KI) zu entwickeln. Wir haben Spitzenforschung, die sich mit den besten in der Welt misst und ganz oft vorne liegt – nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ. So ist die Anzahl der KI-Professuren pro Einwohner in Deutschland höher als in den USA und China zusammen. Europa ist die Wiege der Wis- senschaft und stand über Jahrhunderte hinweg für freies Denken und gesellschaftlichen Fortschritt. Insbesondere Deutschland ist das Zuhause von vielen Weltmarktführern, die seit Jahrzehnten überragende Ingenieurskunst an den Tag legen und makellose Produkte schaffen. Inwieweit sticht Berlin San Francisco aus? Berlin ist ein Ort, der kosmopolitisch, offen, divers ist und dazu eine hohe Lebensqualität mitbringt. Wir haben 30 verschiedene Nationalitäten bei uns in den Teams, da ist das Flair von Berlin passend. Zudem sind die Lebenshaltungskosten und die Lebens- qualität im Vergleich zu San Francisco viel besser. In Berlin ver- dient ein Ingenieur vielleicht nur ein Drittel des Gehalts, das im Si- licon Valley gezahlt würde, dennoch erzählen mir die Amerikaner, die bei uns arbeiten, dass sie in Berlin eine bessere Lebensqualität und am Ende des Monats mehr Geld übrig haben. Wieso enteilen wir der Konkurrenz aus China und USA dann nicht schon längst? Wir fallen bisher zurück beim Transfer von Forschung in die An- wendung. Da müssen Industriezweige besser und offener zusam- menarbeiten. Außerdem sieht es bei den getätigten Investitionen in das Geschäftsfeld der KI im Vergleich zu China und den USA schlechter aus. Wir in Europa investieren nur ein Drittel von dem, was die anderen beiden Länder an Geld in die Hand nehmen. In frühen Phasen ist noch genug da, aber wenn es um Wachstumska- pital geht, muss Europa aufholen und vor allem auch neuen Mut entwickeln. Haben Sie Lösungsansätze parat? Ich habe einen liberalen Geist, aber den muss ich zumindest teil- weise beiseitelassen. Denn ich spreche mich offen für eine intel- ligent gestaltete und balancierte Industriepolitik aus. Gerade bei Themen, die die nächsten 100 oder mehr Jahre betreffen, muss und darf der Staat eine starke Rolle übernehmen. Wir müssen 12

uns trauen, den Zweig der künstlichen Intelligenz auf die Agenda zu nehmen. Und da reicht es von Regierungsseite nicht – plump gesagt –, ein paar Milliarden locker zu machen. Wir brauchen Moonshot-Thinking, wie es John F. Kennedy Anfang der sech- ziger Jahre hatte. Für ihn hieß es, wir fliegen zum Mond – koste es, was es wolle. Damit haben die USA die Grundlage einer tech- nologischen Überlegenheit in mehreren Gebieten für 50 bis 60 Jahre geschaffen. Heute sind die Chinesen bereit, 100 Milliarden US-Dollar und mehr in künstliche Intelligenz zu investieren. Wir nicht – und das ist ein Problem, weil wir den Fortschritt nicht aktiv mitgestalten und damit überhaupt keine Deutungshoheit haben, was die Rahmenbedingungen und Werte anbelangt. Wie arbeitet ein Venture-Studio im Vergleich zu einem traditi- onellen Kapitalgeber? Hoodie trifft Hemd: Adrian Locher ist für KI-Gründer Förderer, Kapitalgeber und unternehmerischer Beirat zugleich. : F o t o M e r a n t i x / V i k t o r S t r a s s e 13 Wir sind involviert, bevor überhaupt ein Start-up mit Geschäfts- modell entsteht. Wir helfen den Gründern erst einmal, ihre Idee zu validieren und Pilotkunden zu finden. So sind alle Beteiligten in der Folge sicher, dass aus dem Businessplan ein gesundes Ge- schäftsmodell werden kann, das Wachstumspotential hat. Da sind wir mit unserem Netzwerk aus Industrie, Kunden und Partnern maßgeblich die treibende Kraft bei der Entwicklung. Welche Investoren sind bei diesem Ansatz dabei? Einige europäische Single Family Offices sind bei uns im Fonds investiert. Dazu kommen viele institutionelle Anleger aus den Ver- einigten Staaten – beispielsweise Trusted Insight, die Robert Wood Johnson Foundation und die W.K. Kellogg Foundation. Wir sind mit Merantix noch vor der ersten Finanzierung eines Start-ups in- volviert. Vor allem bei Institutionellen aus Europa passt das nicht ins Portfolio. Dabei passen wir mit unserem Set-up einer auf zehn Jahre und mehr angelegten Strategie schon eher zu einer instituti- onellen Denkweise. Der KI wird vorausgesagt, kühl, kalkuliert und datengetrieben Entscheidungen zu treffen. Wie viel Zwischenmenschliches steckt denn in Ihren Investitionen und Ihren Entscheidungen, wer unter dem Dach von Merantix gefördert wird? Zwei Dinge sind entscheidend: der IQ und die EQ – die emotiona- le Intelligenz sogar mehr als der Intelligenzquotient. Natürlich sol- len unsere Gründerpersönlichkeiten in ihren Feldern überdurch- schnittlich gebildet und wissenshungrig sein. Aber – und das ist viel entscheidender – man muss im Team arbeiten können und den sozialen Charakter haben, im KI-Umfeld zurechtzukommen. Denn unsere Gründerinnen und Gründer sollen Menschen sein, die nicht nur eine Vision haben, sondern diese Vision mit anderen teilen und andere einladen, im Team und mit dieser Idee erfolg- reich zu sein. Dass wir genau darauf so viel Wert legen, liegt daran, dass junge Unternehmen im Bereich des maschinellen Lernens andere Herausforderungen zu meistern haben als klassische Inter- net-Start-ups zum Beispiel. KI-Projekte klappen nicht beim ersten Wurf. Zudem sind die Felder, in denen KI zum Einsatz kommt, schwer zu durchdringen. Oftmals braucht es Teams, die sehr in- terdisziplinär arbeiten und Komplexität in gangbare Lösungen herunterbrechen können. Ein gutes Beispiel dafür ist unser Un- ternehmen Vara im Bereich Krebsdiagnostik, das aus einem sehr multidisziplinären Team aus Ärzten, Ingenieuren, Produkt und Vertrieb sowie Regulatorik besteht. Wo liegen dann die Bereiche, in denen solche Persönlichkeiten Ihre Hilfe beziehungsweise die von Merantix benötigen? Geld ist es sicherlich nicht. In den frühen Phasen können sich die KI-Gründer den Geldgeber aussuchen, wenn sie eine gute Idee pit- chen. Es geht eher um das, was ich bereits geschildert habe: Die Gründer wollen wissen, ob sie auf dem richtigen Weg sind und ob ihr Plan langfristig funktioniert. Wenn wir mit den Teams über Ansätze und Methoden der Ideenumsetzung sprechen, arbei- >>

intelligenz wir_fokus A p r i l 2 0 2 1 ten wir an vier oder fünf möglichen Modellen des Geschäfts- >> modells gleichzeitig. Damit wollen wir verhindern, dass man in eingefahrenen Strukturen denkt und nur der Idee nachgeht, in die man sich sozusagen bereits am Anfang verliebt hat. Wie geht es weiter? Bei der Umsetzung in die Praxis stehen die meisten KI-Projekte vor denselben Herausforderungen. Für alle Start-ups müssen erst- mal Daten her, damit das Projekt ins Laufen kommt. Diese Daten müssen dann verbessert und überprüft werden. Dann trainiert die KI damit. Diese Schritte gehen alle KI-Start-ups. Wir wollen mit Merantix eine Art Alumni-Denkweise und ein Ökosystem schaf- fen, in dem sich die Teams unter unserem Dach gegenseitig helfen. Eine aktive Community. Darüber hinaus kümmern wir uns um die Infrastruktur: Wir stellen Büroflächen und Tools zur Kommuni- kation bereit, übernehmen die Buchhaltung für die Unternehmen, machen Steuer- und Lohnabrechnungen. Die Gründer sollen sich ganz auf ihre Idee konzentrieren können. Merantix wird vom Business-Angel zum Dienstleister? Eher eine Art Beirat. Wir stehen den Teams nach der Entwicklung der Idee weiterhin für Fragen und Orientierung zur Verfügung, vermitteln zu unserem Netzwerk. Später kümmern wir uns dann um weitere Finanzierungen, wenn es darum geht, Wachstum und Skalierung der Idee mit mehr Kapital voranzutreiben. Sie finanzieren alles mit einem Fonds; der neue Fonds Anfang 2020 wurde mit 25 Millionen Euro aufgesetzt. Wenn die zweite oder dritte Finanzierungsrunde eines Ihrer jungen KI-Unter- nehmen ansteht, gehen Sie dann von Bord? Nein. Wir wollen bis zum Börsengang bleiben, im Idealfall. Bis jetzt sind wir so jung (2016 gegründet, Anmerkung der Redak- tion), dass es so weit noch nicht gekommen ist. Bis KI-Start-ups ihre endgültige Wertschöpfung erreichen, brauchen sie viel Zeit. Unsere Investitionsphilosophie, die von den Investoren im Fonds unterstützt wird, ist klar: KI-Entwicklungen nach vorn treiben und keine kurzfristigen Performance-Ziele festlegen, sondern langfristig denken. Passt das zu Investoren aus dem Umfeld von Familienunterneh- men? Einerseits schon, weil diese Unternehmer natürlich in längeren Zeiträumen denken als so mancher Konzern. Zudem haben Fa- milienunternehmen generell ein gutes Gefühl für KI-Start-ups, da sie von ihrer Unternehmenskultur her auf Aspekte Wert legen, die auch die jungen Unternehmen brauchen: interdisziplinäres Denken, aufwendige und genaue Validierung von Ideen vor der Umsetzung, der Mensch und das Team mehr im Mittelpunkt, kurze Entscheidungswege und Langfristigkeit. Andererseits sind KI-Projekte in ihrer Umsetzung und Zielsetzung grundverschie- den zu Familienunternehmen in Deutschland. Erfolg ist bei die- sen Unternehmen eine Kultur, die auf Fehlerfreiheit basiert. Der Grundsatz bei Maschinenbauern ist beispielsweise: „Ich baue die besten Maschinen, die funktionieren jeden Tag und das immer und immer perfekt. Damit gehe ich an den Markt.“ Dieser Ansatz ist diametral zur Softwareentwicklung. Eine Software kann nur schnell wachsen, wenn ich bereit bin, Fehler zuzulassen und wenn Dinge bei den ersten Durchläufen nicht funktionieren. Erst mit der Zeit wird das was mit den KI-Projekten. Was kann KI heute schon gut? Erst einmal muss man darüber sprechen, was KI eigentlich in der Praxis bedeutet. Es gibt gerade einen sehr großen Hype und riesige Versprechungen. Wenn wir bei Merantix an KI denken, meinen wir maschinelles Lernen. In zwei Bereichen sehen wir Lösungen, die im Moment Sinn ergeben und umsetzbar sind: die Automati- on und die Genauigkeit. Ersteres ist der Gesellschaft bewusst, da müssen wir nicht drüber sprechen. Eine Maschine kann trainiert werden, automatisch immer die gleiche Tätigkeit durchzuführen. Was aber viel spannender und wichtiger ist, dass wir uns verge- genwärtigen, in welchen Prozessen der Mensch beteiligt ist und Fehler macht. Im medizinischen Kontext müssen wir uns fragen, was passiert, wenn die gestellten Diagnosen eines Menschen falsch sind. Eine Software kann viel genauer lernen und ist massiv über- legen, wenn es darum geht, Daten zu analysieren und Parallelen zu erkennen. Die KI übernimmt für die Ärzte in diesem Beispiel die einfachen Fälle, so dass diese mehr Zeit für Sonderfälle haben. Was sind Ihre Zukunftsvisionen bei Merantix? Wir wollen unseren Ansatz erweitern. Im April startet unser „AI Campus Berlin“. Hier sollen junge Start-ups mit Konzernen und Mittelständlern zusammenkommen – ein neues Modell der Zusammenarbeit mit Nährboden für Innovationen und einem Ökosystem des Größer-Denkens. Wir sind in Deutschland – wie gesagt – auf Forschungsseite sehr stark. Der Transfer muss her. Das soll der Campus leisten. Soll für die Zukunft heißen, dass … … das Thema KI überall ganz oben auf der Agenda stehen muss. Denn wir als Gesellschaft müssen uns fragen, wie wir mit der Tech- nologie, die in den kommenden Jahren entsteht, zusammenleben wollen. Denn dass sie geschaffen wird, ist keine Frage. Die Frage ist, wo das passiert. Wenn wir jetzt nicht vorangehen und selbst organisieren, dann müssen wir die neue Technologie von anders- wo adaptieren, wo unser Verständnis von Gesellschaft und Politik vielleicht nicht gelebt wird. Wir haben global den Anschluss noch nicht verloren. Aber beispielsweise muss parallel zur Entwicklung einer KI-Lösung bereits ihre Regulation abgewogen und darüber entschieden werden, wie das in den USA der Fall ist. Wenn dort eine Entwicklung reif und bereit zur Anwendung ist, kann es los- gehen. Bei uns muss erst ein fertiges Produkt da sein, bevor evalu- iert wird, inwieweit es reguliert werden soll und welche Rechtspre- chungen gelten und eingehalten werden müssen. Da verlieren wir wertvolle Zeit. Da muss ein Umdenken her. K 14

wir_fokus A p r i l 2 0 2 1 intelligenz KREATIZE GmbH Anwendungsbereich: intelligenter Einkauf durch sofortige Berechnung des Maschinenstundensatzes und der Lieferzeit von Bauteilen unter Berücksichtigung von Kapazitäten der Lieferanten Gründung: 2015 Investoren: Earlybird, Atlantic Labs, B&C Innovation Investments (BCII), SCHÄFER WERKE, Gisbert Rühl, Martin Ohneberg Mitarbeiter: 40 Geschäftsführer: Simon Tüchelmann (Bild), Daniel A. Garcia Rodriguez und Thomas Hoffmeister „Wir sind überzeugt, dass sich der Einkaufsprozess komplett verändern wird: Die langwierige Suche nach den passenden Liefe- ranten, das Einholen von Anfragen und Angeboten, bei jeder Änderung veränderte Konditionen, Lieferverzug, Qualitätsmän- gel – all das hemmt innovative Unternehmen in der Entwicklung von Produkten. Unsere Kunden sollen Produkte nachhaltig und mit hohem Innovationstempo entwerfen können und auf den Markt zu bringen.“ F o t o : K R E A T I Z E Deutsche KI-Start-ups: Wie sieht Ihr Geschäftsmodell in Zukunft aus? 7Learnings GmbH Anwendungsbereich: eine Software, die Umsatz oder Gewinn eines Produkts bei der Änderung von dessen Preis berechnet und die Preiselastizität voraussagt Gründung: 2019 Investoren: High-Tech Gründerfonds sowie Business-Angels, unter anderem Harald Schedl und Elmar Broscheit Mitarbeiter: 12 Geschäftsführer: Eiko van Hettinga, Felix Hoffmann (Bild) F o t o : 7 L e a r n i n g s „Data-Scientists und intelligente Algorithmen werden in Zukunft die Preisoptimierung in immer mehr Branchen übernehmen. Wir werden unsere Software somit, neben dem B2C-Handel, weiteren Kundensegmenten wie dem B2B-Handel oder Herstel- lern von Ersatzteilen anbieten. Darüber hinaus sehen wir weitere KI-Anwendungsfälle zum Beispiel zur Optimierung von Marketingausgaben, die wir mit unserer Software abdecken wollen.“ 16

AiSight GmbH Anwendungsbereich: vibrationsbasiertes Sensor-Kit, das Maschinen in Echtzeit analysiert Gründung: 2018 Investoren: keine Angabe Mitarbeiter: 17 Geschäftsführer: Matthias Auf der Mauer (Bild), Maximilian von Düring F o t o : A i S i g h t „Aktuell umfasst unser Geschäftsmodell die Optimierung von Wartungs- und Produktionsprozessen, indem ungeplante Maschinenausfälle verhindert wer- den. In Zukunft werden wir unser Produkt dahingehend weiterentwickeln, die Produktion ganzheitlich von der Wartung über das Energiemanagement bis hin zur Qualitätskontrolle zu betrachten und zu optimieren. Außerdem sehen wir, dass die Schwingungsanalyse ein unglaubliches Potential in vielen ver- schiedenen Bereichen hat. Wir planen, in die Bau-, Gebäude- und Konsumgü- terindustrie zu expandieren.“ riskmethods GmbH Anwendungsbereich: Risiken im Liefernetzwerk eines Unternehmens automatisch erkennen Gründung: 2013 Investoren: Bayern Kapital, Digital+Partners, EQT Ventu- res, Point Nine Capital, Senovo Mitarbeiter: 187 Geschäftsführer: Patrik Heider (Bild) F o t o : r i s k m e t h o d s „Unser Unternehmen etabliert sich als ‚Big Player‘, wenn es um ganzheitliches Risikomanagement in der Lieferkette geht. Eine umfassende Überwachung und Bewertung von Risiken sowie proaktives Handeln können nur mit Digita- lisierung und Automatisierung erfolgen und müssen alle Arten von Risiken – von Naturkatastrophen über Arbeitsniederlegungen, Explosionen und Brände bis hin zu Pandemien – in einem System zusammenbringen. Hierfür werden wir unsere Cloud-basierten Lösungen weiter ausbauen, um es Unternehmen aller Größenordnungen zu ermöglich, Lieferketten-Risikomanagement zu be- treiben.“ 17 Impressum Verlag: F.A.Z. BUSINESS MEDIA GmbH – Ein Unternehmen der F.A.Z.-Gruppe, Frankenallee 71–81, 60327 Frankfurt am Main, E-Mail: verlag@faz-bm.de HRB Nr. 53454, Amtsgericht Frankfurt am Main Geschäftsführer: Dominik Heyer, Hannes Ludwig Chefredakteurin: Petra Gessner (v.i.S.d.P.) Verantwortlich für Anzeigen: Heike Schwerdtfeger, Objektleiterin Telefon: (069) 75 91-23 57 E-Mail: h.schwerdtfeger@wirmagazin.de Redaktion: Sarah Bautz, Johannes Sill wir-Magazin, Subbelrather Str. 15a, 50823 Köln Telefon: (069) 75 91-26 16 E-Mail: redaktion@wirmagazin.de Herausgeber: Armin Häberle Mitherausgeber: Jörg Eigelshoven, Felix Fiege, Jens Fiege, Torsten Groth, Dr. Christian-Titus Klaiber, Martin Krengel, Stefan Messer, Oliver Möller, Christiane Underberg Aboservice: Simone Schnell Telefon: (069) 75 91-30 20 E-Mail: aboservice@wirmagazin.de Jahresabonnement: Inland: 48,– Euro inkl. MwSt. und Porto für vier Ausgaben. Einzelpreis: 15,– Euro inkl. MwSt. und Porto Ausland: auf Anfrage Titelbild: Lisa Mathis, mathis.studio Druck und Verarbeitung: Seltersdruck & Verlag Lehn GmbH & Co. KG, Emsstraße 14, 65618 Selters Gestaltung & Konzept: Ina Wolff, F.A.Z. BUSINESS MEDIA GmbH © Alle Rechte vorbehalten. F.A.Z. BUSINESS MEDIA GmbH, 2021. Die Inhalte dieser Zeitschrift werden in gedruckter und digitaler Form vertrieben und sind aus Datenbanken abrufbar. Eine Verwertung der urheberrechtlich geschütz- ten Inhalte ist ohne vorherige schriftliche Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar, sofern sich aus dem Urheber- rechtsgesetz nichts anderes ergibt. Es ist nicht gestattet, die Inhalte zu vervielfälti- gen, zu ändern, zu verbreiten, dauerhaft zu speichern oder nachzudrucken. Insbeson- dere dürfen die Inhalte nicht zum Aufbau einer Datenbank verwendet oder an Dritte weitergegeben werden. Vervielfältigungs und Nutzungsrechte können Sie beim F.A.Z.-Archiv unter nutzungsrechte@faz.de oder Telefon: (069) 75 91-29 01 erwerben. Nähere Informationen erhalten Sie hier: www.faz-archiv.de/nutzungsrechte. Haftungsausschluss: Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert und zusammenge- stellt. Für die Richtigkeit und Vollstän- digkeit des Inhalts des Magazins „wir“ übernehmen Verlag und Redaktion keine Gewähr. Für unverlangt eingesandte Ma- nuskripte und Fotografien/Grafiken wird keine Haftung übernommen. Es gelten die Allgemeinen Geschäftsbedingungen, die auf der Homepage abgedruckt sind. ISSN 1862-7161

intelligenz wir_fokus A p r i l 2 0 2 1 Emotionen als Daten Bessere Verkaufszahlen, mehr Produktivität, weniger Fluktuation – die Liste der positiven Folgen von gesteiger- ter emotionaler Intelligenz (EQ) in Unternehmen ist lang. Wie lässt sie sich messen und fördern? Und sind Fa- milienunternehmer emotional intelligenter als andere? Im Gespräch mit der Wirtschaftspädagogin Petra Meyer. DAS INTERVIEW FÜHRTE SARAH BAUTZ. Frau Professor Meyer, emotionale Intelligenz ist ein Thema, das viele Menschen eher in Frauenzeitschriften als in Wirtschafts- magazinen vermuten. Hat das Thema ein Imageproblem? Zum Glück nicht mehr! Es gibt den Begriff ja schon rund 25 Jahre, bekannt wurde er durch das gleichnamige Buch des ame- rikanischen Psychologen Daniel Goleman. Damals war noch der Grundsatz verbreitet, Emotionen hätten im Berufsleben nichts zu suchen. Inzwischen ist klar, dass Emotion ein Dirigent im Berufs- leben ist. Nicht umsonst steht emotionale Intelligenz im „Future of Jobs Report“ des Weltwirtschaftsforums aktuell auf Platz 11 der Top-Fähigkeiten, die bis zum Jahr 2025 in der Arbeitswelt gefragt sein werden. Emotionale Intelligenz heißt nicht, dass man gemein- sam ums Feuer tanzt und sein Innerstes ausschüttet. Es geht dar- um, Emotionen als Daten zu betrachten, die man bei sich selbst und anderen bewusst registrieren, verstehen und nutzbar machen kann. Emotionen dirigieren unser Denken, Wollen und Handeln. Worin liegt der Nutzen für Unternehmenslenker? Es gibt offensichtliche Argumente, wobei oft der Vertrieb im Fo- kus steht. Hier kann man den Output in Form von Verkaufszahlen besonders gut messen. Zum Beispiel hat ein großer deutscher Ma- schinenbauer auf der Suche nach Möglichkeiten der Umsatzsteige- m o c . e b o d a k c o t s – y r t i . m z D : o t o F 18 rung untersuchen lassen, was seine Top-Verkäufer von den eher durchschnittlich erfolgreichen Kollegen unterscheidet. Dabei kam heraus, dass nicht die technische Expertise, sondern die emotio- nale Intelligenz des einzelnen Verkäufers den entscheidenden Un- terschied macht. Aber auch in anderen Bereichen ist die Wirksam- keit der Schulung von emotionaler Intelligenz inzwischen durch eine Vielzahl von Studien nachgewiesen: Das Arbeitsklima im Team wird messbar verbessert, die Produktivität steigt, die Kran- kenstandstage sinken, die Mitarbeiterbindung steigt, was wieder- um fluktuationsbedingte Kosten reduziert. Besonders interessant ist, wenn man emotionale Intelligenz nicht nur bei einzelnen Per- sonen misst und entwickelt, sondern in gesamten Teams. Dann lohnt sich ein Blick auf Teilbereiche wie zum Beispiel: Wer handelt eher rational, wer emotional? Habe ich viele Macher im Team und nur wenige Visionäre? Tun wir uns deswegen mit Innovationen schwer? Hier helfen Tests, Muster in Teams und auch in ganzen Unternehmen sichtbar zu machen. Wie kann man emotionale Intelligenz erheben? Es gibt verschiedene Modelle, die sich aber in ihren Unterkompo- nenten durchaus vergleichen lassen. Ich arbeite mit dem Dreier- modell nach Shankman, Marcy and Haber-Curran für emotional intelligente Führung: Es besteht aus den drei Säulen Selbstwahr- nehmung, Wahrnehmung anderer und Wahrnehmung des Umfel- des. Zu jedem Bereich gehören verschiedene Fähigkeiten, die man in Tests erheben kann, etwa über ein 360-Grad-Feedback oder per Self-Assessments. Darin muss der Befragte zum Beispiel einschät- zen: Wie gut kann ich Emotionen bei mir selbst wahrnehmen, wie

gut bei anderen? Aber etwa auch: Wie kreativ bin ich? Wie authentisch handle ich? Wie treffe ich Entscheidungen? Daraus ergibt sich der Emoti- onale Quotient, kurz EQ. Die gute Nachricht ist: Anders als der IQ zeigt der EQ nicht nur einen Status quo – man kann ihn weiterentwickeln. F o t o : C h r i s t i a n S t r e i l i Petra Meyer ist Professorin für Emotionale Intelligenz und Social Skills im Fachbereich Human Resources Management & Lea- dership in der Abteilung Betriebs- wirtschaft an der Fachhochschule Salzburg. Wie funktioniert das? Der erste Schritt ist immer, sich seiner eigenen Fähigkei- ten bewusst zu sein. Wenn der Test zum Beispiel zeigt, dass die Empathie verbesserungs- würdig ist, hilft es, sich Situationen aus dem Alltag bewusst zu machen: Was sind Situationen, in denen ich zu wenig empathisch wirke? Im nächsten Schritt gibt es praktische Übungen, zum Bei- spiel den Perspektivenwechsel: Wie nimmt mich mein Mitarbei- ter in dieser Situation wahr, mein Chef, mein Kunde? Wichtig ist, dass wir lernen, Muster zu erkennen und unsere gewohnten Reiz- Reaktions-Muster zu durchbrechen. Zum Beispiel, wenn der Chef in mein Büro kommt und ich reflexartig denke: Oh nein, der schon wieder! Dieser Autopilot verhindert, dass ich offen und konstruk- tiv in das Gespräch gehe. Die Basisemotion ist dabei oft Angst. Sie verursacht einen Fokus auf Probleme, eine Negativspirale, die uns davon abhält, uns auf Änderungen oder Lösungsmöglichkeiten einzulassen. Dass Veränderungsprojekte zu 70 Prozent scheitern, liegt nicht an mangelnder Vorbereitung oder Umsetzung, sondern oft an den Ängsten und dem daraus resultierenden Widerstand der betroffenen Mitarbeiter. Das betrifft natürlich auch Neuerun- gen, die mit der Digitalisierung einhergehen. Wie entkommt man dieser Spirale? Wichtig ist, nicht aus dem ersten Reflex heraus zu handeln. Emo- tionen sind eigentlich chemische Verbindungen in Form von Neurotransmittern und -peptiden. Sie werden von unserem Lim- bischen System fortwährend produziert und lösen Reaktionen im Körper aus – allerdings baut er diese Botenstoffe auch schon in- nerhalb von sechs bis zehn Sekunden wieder ab. Deswegen macht es Sinn, die Situation erst mal nicht zu bewerten, zum Beispiel indem ich bis zwanzig zähle oder meine Hand auf die kalte Tisch- platte lege. In dieser Zeit wird die Emotion schon weniger intensiv, und ich kann die Vernunft dazuschalten. Heißt das, zu viel Emotion ist schädlich? Ja. Emotionale Intelligenz bedeutet nicht, den Gefühlen freien Lauf zu lassen, sondern einen ausgewogenen Umgang zwischen Emotion und Ratio zu finden. Die Kunst ist, zu erkennen, welche Emotion mich oder mein Gegenüber gerade bestimmt. Das kann 19 Angst sein, aber auch positive Emotionen können uns behindern. Ein Gründer, der sein Produkt über alles liebt, ist womöglich nicht der beste Verkäufer dafür, da er nicht in der Lage ist, die Sicht oder auch die Kritik eines Kunden nachzuvollziehen. Das kann ihn auch davon abhalten, Fehler zu erkennen und das Produkt zu ver- bessern. Er muss sich fragen: Hindert meine Emotion mein Fort- kommen? Sehe ich zum Beispiel alles durch eine rosarote Brille? Das Gleiche gilt für den Generationenwechsel im Familienunter- nehmen: Wenn die Liebe und das Commitment des Seniors zum Unternehmen übermäßig groß sind, wird er nur schwer erkennen, wann er sich besser zurückziehen sollte, die Bahn für eine neue Generation und neue Ideen frei zu machen. Das System Familie ist stark von Emotionen geprägt. Was hal- ten sie von der These, Familienunternehmen seien überdurch- schnittlich emotional intelligent? Wir sind gerade dabei, dazu ein Forschungsprojekt anzusetzen, bisher gibt es noch keine verlässlichen Daten. Tatsächlich könn- ten die guten Ergebnisse vieler Familienunternehmen im Bereich Mitarbeiterbindung und Loyalität ein Indikator dafür sein. Aller- dings ist es falsch anzunehmen, dass ein erfolgreicher Unterneh- mer automatisch emotional intelligent sein muss. Im Gegenteil: Es gibt sicherlich erfolgreiche Familienunternehmer mit wenig ausgeprägter emotionaler Intelligenz. Aber wenn man genau hin- schaut, stellt man fest, dass sie jemanden haben, der diesen Mangel für sie ausgleicht – klassischerweise die Ehefrau. Wer sich diesen Mechanismus bewusst macht, kann ihn auch außerhalb der Unter- nehmerfamilie gezielt nutzen, zum Beispiel indem sich ein wenig EQ-affiner Chef bewusst jemanden mit hoher emotionaler Intelli- genz in sein Team holt. Mit Blick auf die Weiterentwicklung künstlicher Intelligenz hört man immer häufiger, dass emotionale Intelligenz – anders als viele andere menschliche Tätigkeiten – nicht von künstlicher Intelligenz ersetzt werden kann. Ist emotionale Intelligenz un- sere letzte Bastion auf dem Vormarsch der KI? Darüber gehen die Meinungen auseinander. Manche Experten sagen, wir werden es bis 2050 schaffen, das menschliche Gehirn digital zu reproduzieren, andere sagen, das wird nie gelingen. Wir sehen schon heute, dass Social Bots in Konfliktsituationen zum Teil besser und deeskalierender reagieren als Menschen, denn wir können sie programmieren und besser steuern als oft uns selbst: Wenn der andere schreit, bleibst du ruhig. Das betrifft aber nur einen kleinen Ausschnitt an möglichen Situationen und Reaktio- nen. Ich persönlich glaube, dass es uns Menschen lange eigen sein wird, rationale Kompetenzen mit emotionalen Kompetenzen zu verbinden, und das ist ja genau das, was emotionale Intelligenz ausmacht. Außerdem fördert Verantwortung positive Emotionen. Wir müssen uns bezüglich künstlicher Intelligenz wirklich fragen: Wie viel Verantwortung möchte ich abgeben, und wo ist es genug? Ich glaube nicht daran, dass KI beispielsweise die Entscheidungen eines CEO ersetzen sollte. K

wir_familie A p r i l 2 0 2 1 Das gute Fremde Gemischte Generation: Bei medi in Bayreuth zählt neben Miriam Weihermüller (links) und Marcus Weihermüller (rechts) auch der Angeheiratete Philipp Schatz (Mitte) zur dritten Generation im Familienunternehmen. Ein angeheirateter Partner in leitender Funktion – das können sich viele Unternehmerfamilien nur schwer vorstellen. Dabei gibt es zahlreiche Fälle konstruktiver Zusammenarbeit. Wie verläuft heute der Weg von Schwiegerkindern ins Unternehmen? Wie generieren sie Akzeptanz? Und in welchem Verhältnis stehen sie zum Gesellschafterkreis? VON SARAH BAUTZ Medi treibt Generationswechsel voran“, so lautete eine Nachricht, die im Dezember 2019 die Runde machte. Der Anlass ist schnell erzählt: Philipp Schatz (37) über- nahm Anfang 2020 bei dem medizinischen Hilfsmittelhersteller medi aus Bayreuth die Verantwortung für den Bereich Medical und wurde damit zugleich Mitglied der Geschäftsleitung. Aus der dritten Generation der Unternehmerfamilie gehören neben ihm auch Miriam Weihermüller (39) und ihr Cousin Marcus Weihermüller (32) zum Management bei medi. Interessant dar- an ist: Schatz stammt ursprünglich nicht aus der Unternehmer- familie, er ist angeheiratet. Seine Frau ist Stefanie Schatz-Weiher- müller, Enkelin des Gründers und Miriam Weihermüllers jüngere Schwester. So weit, so normal? Das personifizierte Neue Die Akzeptanz von Schwiegersöhnen im operativen Geschäft von Familienunternehmen hat eine lange Geschichte. Wie eine Studie aus dem Jahr 2006 des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend zur Nachfolge von Töchtern im Familienunter- nehmen beschreibt, standen die Schwiegersöhne nach den Regeln der Primogenitur, also der Erbfolge, lange auf Platz vier in der Hie- rarchie geeigneter Geschäftsleitungskandidaten: nach dem ältes- 20

durch einen neuen Partner ein Stück weit. Es ist ja nicht so, dass sich meine Tochter einen Partner sucht, der dann ihr Leben teilt. Beide bauen gemeinsam etwas Neues.“ Eine Kernfrage sei daher: Wie begegnet die Vorgängergeneration in der Unternehmerfami- lie diesem personifizierten Neuen, mit Ablehnung oder mit Of- fenheit? Neutral bis fordernd Mit Blick auf eine mögliche Tätigkeit bei medi war Philipp Schatz lange Zeit „unter dem Radar“ der Unternehmerfamilie unter- wegs. Das mag auch daran liegen, dass er und seine Frau Stefanie Schatz-Weihermüller sich sehr jung kennengelernt haben: Beide stammen aus Bayreuth und kennen sich seit ihrer Kindheit, als Oberstufenschüler wurden sie ein Paar. Auch nach dem Abitur sah es zunächst so aus, als würde keiner von beiden in dem Familien- unternehmen mit heute rund 3.000 Mitarbeitern weltweit landen. Stefanie Schatz-Weihermüller studierte kurz Betriebswirtschaft, bevor sie ihre Leidenschaft, den Pferdesport, zum Beruf machte. Heute ist sie eine international erfolgreiche Dressurreiterin und Pferdewirtin, seit elf Jahren betreibt sie eine eigene Reitanlage. Philipp Schatz studierte erst Medizin wie sein Vater, folgte dann aber seiner Begeisterung für Sprachen und fremde Länder und entschied sich für ein Sprachenstudium auf Lehramt mit der klar vorgezeichneten Laufbahn als Gymnasiallehrer. Bevor er sich für den Schuldienst verpflichtete, absolvierte er kurz vor dem Staatsexamen bei medi ein „Schnupperpraktikum“, wie er es nennt – und leckte Blut. Nach dem Staatsexamen entschied er sich gegen die Lehrerlaufbahn und stieg 2010 als Junior-Produktmanager in die Firma ein. Die Entscheidung für das Unternehmen sei auf sei- ne eigene Motivation zurückzuführen, sagt er. „Die Mischung aus Gesundheitsthemen und Internationalität entspricht genau mei- nen Interessen.“ Schon als Praktikant habe ihn der spürbare Wille begeistert, als Team etwas zu erreichen und gemeinsam zu gestal- ten. Aufforderungen oder gar ein Drängen von Seiten der Familie habe es nicht gegeben. Seine Stellung als potentieller Schwieger- sohn sei zu dieser Zeit nie ein Thema gewesen, sagt er – was auch mit der weniger prominenten Position zusammenhängen mag, die er nach seinem Einstieg ausfüllte. Bei Jan Möllendorf (53) war das ganz anders. Nach dem BWL-Studium in Bamberg ging er als Trainee zu Unilever nach Bremerhaven, später nach Hamburg. In wenigen Jahren stieg er dort zum Leiter Finanz- und Rechnungswesen auf. Kurz vor der letzten Beförderung lernte er seine spätere Frau Sandra kennen, die Tochter des langjährigen Geschäftsführers der Erlanger Dia- logmarketing-Agentur defacto, Erich Schuster (76). Möllendorf ließ sich nach Mannheim versetzen und pendelte von dort nach Erlangen. Zudem fing er an, über neue berufliche Perspektiven nachzudenken. Besonders faszinierte ihn die New Economy. Un- ter seinen Freunden waren mehrere erfolgreiche Gründer, zudem hatte er schon immer eine hohe Affinität zu digitalen Themen. Möllendorf streckte die Fühler aus, wurde von Headhuntern kon- >> taktiert, hatte verschiedene Bewerbungsgespräche. Auf einem F o t o : w w w m e d . i . d e ten oder auch einem jüngeren Sohn sowie anderen entfernteren männlichen Verwandten, aber vor einem externen männlichen Geschäftsführer, in jedem Fall aber vor ihrer eigenen Frau. Dieser Automatismus gilt inzwischen nicht mehr. Mit der steigenden Selbstverständlichkeit, mit der heute auch Töchter als mögliche Nachfolgerinnen wahrgenommen werden, scheinen die operativ tätigen Schwiegersöhne etwas aus dem Blick geraten zu sein. Tatsächlich finden sich heute bei der Onlinesuche unter den Schlagworten „Schwiegerkinder im Familienunternehmen“ vor allem Treffer, die eine latente Bedrohung durch den angeheirate- ten Partner thematisieren. „Wenn Sie die Situation netzwerktheo- retisch betrachten, dann kommt mit dem Schwiegerkind ein Au- ßenstehender in das bestehende Gefüge der Unternehmerfamilie und damit auch andere, vielleicht erst mal unbequeme Ideen und Impulse“, sagt Sabine Rau, die im Bereich Familienunternehmen forscht und berät und auch zum Thema Schwiegerkinder veröf- fentlicht hat. Diesen Einfluss komplett unterbinden zu wollen findet sie allerdings abwegig. „Natürlich entgleitet mir mein Kind 21

wir_familie A p r i l 2 0 2 1 gemeinsamen Spaziergang nahm ihn 1999 sein Schwiegerva- >> ter in spe zur Seite. „Er fragte: Was hast du denn mal vor in dei- nem Leben?“, erinnert sich Möllendorf. In der Folge hätten sein Schwiegervater und auch sein Schwager Claus Schuster (53), der schon seit 1996 Geschäftsführer im Unternehmen seines Vaters war, ihren Wunsch deutlich gemacht, Möllendorf für das Fami- lienunternehmen zu gewinnen. Als er zeitnah ein Vorstellungs- F o t o : D E F A C T O X Gründersohn und -schwiegersohn: Claus Schuster (rechts) und sein Schwager Jan Möllendorf leiten die defacto-Gruppe seit 2008 gemeinsam. gespräch bei einem direkten Konkurrenten der defacto-Grup- pe hatte, untermauerte das den Wunsch und die Wertschätzung seiner Schwiegerfamilie. „Es hieß: Bevor du dahin gehst, komm zu uns!“, sagt Möllendorf lachend. Ein wichtiger Schritt auf dem Weg ins Unternehmen sei dann ein ebenso offenes wie konstruk- tives Gespräch mit Schwager Claus Schuster über das gemeinsame Werteverständnis, die Vorstellungen für die Zukunft des Unter- nehmens und die Rollenverteilung gewesen. Möllendorf erwog den Einstieg, unter einer Bedingung: „Mir war klar: Ich will mein eigenes Baby haben, wo mir niemand reinredet.“ Schwiegervater und Schwager stimmten zu. Im Juli 2000 stiegt er bei der defacto marketing GmbH in Erlangen ein und übernahm dann zeitnah die Geschäftsführung der defacto kreativ GmbH. Angesichts seines Werdegangs ist es kaum verwunderlich, dass Jan Möllendorf als geeigneter Kandidat für den Job und das her- ausfordernde Umfeld, in dem sich die Direktmarketing-Branche seither befindet, erschien. „Die Regel ist einfach: Ein Familien- mitglied, gleich ob Schwiegerkind oder Kind, muss mindestens so qualifiziert sein wie ein fremder Dritter, den Sie für die Position einstellen würden“, beschreibt Sabine Rau. Legitimität erwach- se dem Schwiegerkind aus Erfahrung in anderen Unternehmen, 22 die schlussendlich zu Unabhängigkeit vom Familienunternehmen führe. Bei Philipp Schatz liegt der Fall genau umgekehrt. Er hat den Job bei medi von der Pike auf gelernt. Praktikant, Junior Produkt- manager, Trainee, Vertriebsleitungsfunktionen in Deutschland so- wie die stellvertretende Exportleitung, so lauten die Stationen im Familienunternehmen. Zudem qualifizierte er sich berufsbeglei- tend weiter. „Ich wollte immer mit Leistung punkten“, sagt Schatz. Mit einem nebenberuflichen BWL-Studium und einem Master im Bereich Marketing und Sales, den er 2013 als Jahrgangsbester ab- schloss, untermauerte er seine Ambitionen, sich im Familienun- ternehmen weiterzuentwickeln. Bemerkenswert ist, dass Schatz der einzige Vertreter der drit- ten Generation mit so vielfältigen Einblicken in unterschiedliche Bereiche des Familienunternehmens ist. Sowohl seine Schwägerin Miriam Weihermüller als auch ihr Cousin Marcus entschlossen sich erst nach mehreren Berufsjahren außerhalb des Familienun- ternehmens zum Einstieg. Als Miriam Weihermüller 2015 zu medi kam, war Philipp Schatz schon fünf Jahre an Bord, Marcus Wei- hermüller stieß Anfang 2020 dazu. „Er ist von uns der alte Hase“, sagte Marcus Weihermüller vergangenes Jahr im Interview mit der Fachzeitschrift „Gesundheitsprofi“ über Philipp Schatz. Es gebe sicher niemanden, der ähnlich viele Bereiche im Unternehmen gesehen habe. Während die geborenen Familienmitglieder – wie häufig – vor allem mit externer Erfahrung punkten, scheint es, dass Schatz sich die Akzeptanz in der Firma durch die tiefe Kennt- nis von Betrieb und Geschäft erarbeitet hat. Gretchenfrage Beteiligung Spätestens mit seinem Aufrücken in die Geschäftsleitung ist Schatz für das Familienunternehmen medi zum Asset geworden, wie es auch die entsprechende Meldung kommuniziert: als starker Ver- treter der dritten Generation, die das Fortbestehen des Familien- unternehmens absichert. Einen genauen Zeitpunkt, ab dem er sich nicht nur als Mitglied der Familie, sondern auch der Unterneh- merfamilie gefühlt habe, kann Schatz nicht benennen. Natürlich kannte er die Familie seiner Frau Stefanie zum Zeitpunkt des Ein- stiegs bereits, dennoch haben sich seine Rollen als ihr Partner ei- nerseits und als Mitarbeiter andererseits in der Anfangszeit kaum überschnitten. Rückblickend seien sicherlich die ersten Leitungs- funktionen ausschlaggebende Etappen gewesen, so Schatz, wo- durch er sich auch für die Rolle in der Geschäftsleitung bewährt habe. Dass er heute fest zum Gefüge der Unternehmerfamilie ge- hört, zeigt auch die Binnenorganisation: Er nimmt seit mehreren Jahren an den jährlichen Familientagen teil und hat auch die Fami- liencharta unterschrieben. Allerdings: Gesellschafter ist Philipp Schatz nicht, anders als seine Frau. Sabine Rau kennt das auch von vielen anderen Unter- nehmerfamilien. „Die Vorbehalte gegen das Quervererben von Anteilen sind durchaus verständlich“, sagt sie – zu groß sei die Angst vor einem in der Zukunft womöglich getrennten Partner, der etwa seine Sperrminorität gültig machen könnte. Dennoch rät

sie, die Anteilsübertragung an mitarbeitende Schwiegerkinder un- ter „vernünftigen Restriktionen“ in Betracht zu ziehen, etwa indem die Beteiligung an die operative Tätigkeit gebunden wird und das Schwiegerkind im Falle eines Ausscheidens oder einer Trennung zu einem festen Satz ausbezahlt wird. „Bei den leiblichen Kindern ist vielen Unternehmern klar, dass eine Übertragung von Anteilen das Commitment und die Identifikation mit dem Unternehmen stärken können – das gilt natürlich genauso bei Schwiegerkin- dern“, so Rau. Eben das war auch Erich Schusters Gedanke, als er im Jahr 2008 Jan Möllendorf nicht nur gemeinsam mit seinem Sohn in die Geschäftsführung berief, sondern ihm auch ein kleines Anteilspa- ket übertrug. „Es war für alle Beteiligten ein gutes Zeichen, dass ich auch als Gesellschafter auftreten kann“, sagt Möllendorf. Bei ihm liegt der Zeitpunkt der Aufnahme in die Unternehmerfamilie recht klar im Jahr 2000: Im Mai heiratete er Sandra Schuster, im Juli begann er mit seiner Tätigkeit im Unternehmen. Allerdings sind institutionalisierte Formate – wie die Familiencharta bei medi – für Jan Möllendorf und die defacto-Gruppe noch eine gutes Stück weiter weg, vieles beruht auf mündlichen Absprachen. Das gilt auch für die Vereinbarung zwischen Möllendorf, seinem Schwager und seinem Schwiegervater, wonach Lebenspartner nicht operativ mitarbeiten. Zwar hatte sich Jan Möllendorfs Frau schon lange zu- vor gegen eine Tätigkeit im Unternehmen entschieden. Dennoch ist durchaus interessant, dass die Ausschlussregelung in diesem Fall für Sandra Möllendorf, also Erich Schusters leibliches Kind, gilt statt wie sonst oft für das Schwiegerkind. Inzwischen sei die Familie allerdings dabei, Dinge stärker zu formalisieren, berichtet Möllendorf. Dazu gehören ein nachträglicher Ehevertrag, das Er- arbeiten einer Beiratsmitgliedsstruktur sowie Regelungen für die Zusammenarbeit im Gesellschafterkreis. Nicht zum Gelingen verdammt Trotz aller Professionalisierung: Eine ständige Überschneidung der verschiedenen Rollen lässt sich im Zusammenleben nicht vermeiden. „Natürlich spreche ich mit meiner Frau in ihrer Rolle als Gesellschafterin auch zu Hause über unsere Firma“, so Philipp Schatz. „Sie ist sehr an den Themen interessiert, die uns aktuell beschäftigen, und ihre Meinung ist mir sehr wichtig.“ Das kennt auch Jan Möllendorf. Seine Frau sei eine interessierte und enga- gierte Gesellschafterin, die erwarte, auf dem Laufenden gehalten zu werden. „Sie unterschreibt nichts, was sie nicht versteht“, sagt Möllendorf. Zugleich beschreibt er den Zusammenhalt als Paar unabhängig vom Familienunternehmen als Basis für den Einstieg. „Meine Frau hat von Anfang an gesagt: Ich habe dich geheiratet. Wenn du weiterziehst, komme ich mit.“ Eben die Tatsache, dass sein Job im Familienunternehmen nicht zum Gelingen verdammt war, habe ihm ermöglicht, sich wirklich frei zu entscheiden. K Witten wirkt! Gesellschafter- kompetenz stärken! Durch eine Teilnahme an unserem Qualiﬁ zierungs- programm für GesellschafterInnen erwerben Sie Kompetenzen u. a. in folgenden Bereichen: Wie kann ich den Zusammenhalt der Familie erfolgreich gestalten? Wie professionalisiere ich das Kommunikations- und Entscheidungs- verhalten? Wie lese ich den Jahresabschluss/die Bilanz unseres Unternehmens? Was muss ich zum Thema Unternehmensnachfolge, Familien- und Erbrecht wissen? Bereits im siebten Jahr erfolgreich! Start: Juni 2021 Wir versprechen Ihnen mehr Sicherheit und Souveränität in Ihrer Rolle als EigentümerIn. Neugierig? Sprechen Sie uns an! Senta Otto | Produktmanagement & Beratung senta.otto@uni-wh.de +49 2302 926 755 Anmeldung professional-campus.de/gk

wir_familie A p r i l 2 0 2 1 Die Stühle der anderen Mit einem klaren Schnitt hat Familie Weischer bei Deutschlands größter Babymarktkette BabyOne den Wechsel in die zweite Generation abgeschlossen. Bei der Führung von Unternehmen und Familie setzt sie auf Mediation und systemische Beratung: Die haben die Eigentümer nicht nur extern eingekauft, sondern auch sich selbst und ihr Führungsteam umfassend weitergebildet. wurde er Röhrichts erster Franchisenehmer. Nach dessen Tod 1998 kaufte Weischer die Firma, die damals 18 Fachmärkte zähl- te – heute sind es 102, mit einem gemeinsamen Umsatz von 224 Millionen Euro und 1.200 Mitarbeitern. Dass sich aus der damaligen Existenznot diese Erfolgsge- schichte entwickelt hat, ist Weischers ganzer Stolz, die emotionale Bindung an das Familienunternehmen hoch. Zugleich hat sich das Ehepaar schon früh zu eigen gemacht, einen Schritt zurückzutre- ten und die Zusammenhänge und die eigene Rolle in Unterneh- men und Familie kritisch zu reflektieren. Der Impuls dazu kam von Gabriele Weischer, die studierte Gymnasiallehrerin ist, aber seit der Übernahme des elterlichen Betriebes Geschäftspartnerin ihres Mannes. Zuletzt war sie 18 Jahre lang gemeinsam mit ihm Geschäftsführerin von BabyOne, wo sie auch den Bereich Personal und Personalentwicklung verantwortete. „Jeder Mitarbeiter steckt Die Familie hinter BabyOne (v.l.n.r.): Dr. Jan Weischer, Gabriele Weischer, Wil- helm Weischer und Dr. Anna Weber. VON SARAH BAUTZ Anna Weber (39) und ihr Vater Wilhelm Weischer (65) sit- zen in einem kleinen Büro in der Innenstadt von Müns- ter. Gerade eben waren sie noch zu viert: Gemeinsam mit Anna Webers Bruder Jan (37) und Mutter Gabriele (65) haben sie über das Unternehmen, die Babymarktkette BabyOne, gesprochen, über aktuelle Zahlen, die Corona-bedingten Veränderungen, aber auch über die zukünftige Organisation der Unternehmerfamilie. Anfang des Jahres haben sich Wilhelm und Gabriele Weischer aus der Geschäftsführung zurückgezogen und das Feld ihren beiden älteren Kinder Anna und Jan überlassen. Nun sitzen die vier ge- meinsam im neugegründeten Beirat des Familienunternehmens, der eben zum ersten Mal getagt hat. „Wenn wir uns treffen, dann hier“, sagt Wilhelm Weischer. Würden die bisherigen Geschäfts- führer zu den Sitzungen immer wieder in der rund vier Kilometer entfernten Franchise- und Systemzentrale auftauchen, sei das kein gutes Signal. „Die räumliche Trennung ist ein deutliches Zeichen an alle in der Organisation, wer dort in Zukunft das Sagen hat.“ Emotion trifft Reflexion Dingen aus übermäßiger Sentimentalität lange anzuhängen scheint nicht Wilhelm Weischers Sache. Das mag damit zusam- menhängen, dass er schon mal ein Familienunternehmen hinter sich lassen musste. Weischer kommt eigentlich aus dem Spiel- warenhandel. Gemeinsam mit seiner Frau Gabriele stieg er 1982 in das Ladengeschäft seiner Eltern im westfälischen Werne ein, kurz darauf übernahm er mit gerade 25 Jahren alle Anteile – nur um bald zu erkennen, dass das Geschäft nicht zukunftsfähig war. „1987 kam Toys ‘R’ Us nach Deutschland, die Umsätze brachen ein“, erinnert sich Weischer. „Es war klar, dass wir mit Spielwa- ren die Familie nicht langfristig ernähren konnten.“ Er suchte das Gespräch mit seinem Freund Karl-Wilhelm Röhricht, der 1988 in Freudenberg im Sauerland einen Babymarkt eröffnet hatte. 1992 24

in einer komplexen Situation, mit den anderen Menschen und den Anforderungen in der Organisation gut umzugehen“, begründet sie ihre Motivation. „Als Führungskraft habe ich mich immer in der Verantwortung gesehen, den Menschen möglichst ganzheit- lich zu sehen und zu verstehen, dass es für jeden Einzelnen darum geht, Anforderungen aus unterschiedlichen Lebenswelten zu inte- grieren, beruflich wie privat.“ Um dieses Anliegen auf solide Füße zu stellen, absolvierte Gabriele Weischer ab 2009 über zwei Jahre eine berufsbegleitende Ausbildung als systemische Beraterin und Coach. Begeistert von den Impulsen, die sie dort für ihren privaten und beruflichen Alltag bekam, „verordnete“ sie, wie es ihr Mann lachend nennt, auch den anderen Familienmitgliedern, sich in diese Richtung weiterzuqualifizieren. Wilhelm Weischer entschied sich 2003 für die Ausbildung zum IHK-geprüften Wirtschaftsme- diator. Die Kinder gingen an dasselbe Institut wie die Mutter, Anna in ihren ersten Berufsjahren, Jan noch während seines Studiums. Spätestens seitdem ist „sich auf den Stuhl des anderen setzen“ für die Familie zu einem geflügelten Wort geworden. „Ein zentra- ler Bestandteil der Mediation ist es, von der eigenen Position einen Schritt zurückzutreten und ein Bewusstsein für den Standpunkt des jeweils anderen zu entwickeln“, erläutert Wilhelm Weischer. Auch bei der systemischen Ausbildung ist das Maß an Selbster- fahrung und -reflektion hoch. „Man beschäftigt sich zunächst sehr stark mit der eigenen Persönlichkeit. Wie gehe ich mit Men- schen um? Wie verhalte ich mich in bestimmten Situationen?“, sagt Anna Weber. Das erleichtere, in komplexen Situationen ver- schiedene Sichtweisen zu integrieren, Gespräche zugewandter zu führen und auch zu verstehen, welchen Anteil man selbst an einer Entwicklung hat, die möglicherweise zum Konflikt geführt hat. „Die systemische Haltung hilft uns, immer wieder darauf zu reflektieren: Wie wirken wir auf andere?“, so Anna Weber. „Wir können uns selbst als Geschäftsführung und auch als Konstrukt ‚Unternehmerfamilie‘ aus anderen Perspektiven betrachten.“ Das Bewusstsein darüber, inwiefern man selbst Teil einer Situation sei, eröffne ganz neue Dimensionen im professionellen Miteinander. Wechsel im Rekordjahr 2020 war für die BabyOne GmbH in jeder Hinsicht ein Jahr der Verän- derung. Neben dem Generationen- wechsel zu Jahresanfang verschob die Covid-19-Pandemie das Geschäft massiv in Richtung Online-Handel, der mit 31,5 Millionen Euro ein Wachstum von 160 Prozent verzeichnete. Der Gesamtumsatz des Franchiseunternehmens beläuft sich auf 224 Millionen Euro, es beschäftigt 1.200 Mitarbeiter. Von den 102 Fach- märkten betreibt das Unternehmen 34 in Eigenregie, 68 Standorte werden von ins- gesamt 26 Franchisenehmern geführt. K F o t o : B a b y O n e Schon Gabriele Weischer hatte begonnen, die Impulse aus der sys- temischen Beratung für die Weiterentwicklung der Organisation zu nutzen, etwa durch neue Methoden zur Konfliktlösung und strukturiertes Feedback. Von ihr stammt auch die Entscheidung, die systemische Qualifikation innerhalb der Firma zu verbreiten. Inzwischen hat die Mehrzahl der Abteilungsleiter bei BabyOne berufsbegleitend eine entsprechende Ausbildung durchlaufen, mit Fokus auf systemisches Coaching, Teamentwicklung und Steu- erung in Organisationen. Konkret bedeutet das pro Person Kos- ten von rund 20.000 Euro sowie mehr als 40 Kurstage, verteilt auf zwei Jahre. „Die Investitionen pro Teilnehmer sind hoch, aber wir sind überzeugt davon, dass sich diese Investition lohnt“, sagt Anna Weber, die über die Wirkung von Authentizität bei Führungskräf- ten promoviert hat. Sie und ihr Bruder Jan, promovierter Jurist, nutzen die Impulse aus der systemischen Beratung auch, um die umfassenden Veränderungen durch die zweite Generation zu be- gleiten, etwa durch die neue Funktion des „People & Culture Ma- nagers“. „Das sind zwei Kollegen, die nur für das Thema Kultur und Change innerhalb der Zentrale da sind“, sagt Anna Weber. „Es geht um Fragen wie: Wie arbeiten wir zusammen? Wie können wir neue Arbeitsweisen und Prozesse den Mitarbeitern gut näherbrin- gen? Wie führen wir neue Reportingstrukturen ein?“ Hilfe von außen Obwohl die Familienmitglieder selbst in dem Bereich überdurch- schnittlich qualifiziert sind, haben sie für die Moderation des Ge- nerationenwechselns auch einen externen systemischen Berater engagiert. „Wir sind ja alle Teil des Systems“, sagt Anna Weber. „Ein Außenstehender ermöglicht noch mal ganz anders, uns als Unter- nehmerfamilie offen zu reflektieren: Wie kommunizieren wir? Wo sind mögliche Störgefühle?“ Diese Offenheit ist ein Prinzip, das den gesamten Generationenwechsel durchzieht. Vater Wilhelm ist stolz darauf, in dieser Hinsicht eben nicht stur und wortkarg zu sein, wie es den Westfalen nachgesagt wird. Für den eigenen Rückzug hatten er und seine Frau bereits einen Plan zur Übergabe an einen externen Manager erarbeitet, bevor sich die Kinder, bei- de zunächst außerhalb des Familienunternehmens tätig, doch für die Nachfolge entschieden. Ihr Einstieg 2017 war dann bewusst als Findungsphase angelegt. „Die Ansage war: Ihr könnt nach einem Jahr ‚straffrei‘ wieder aufhören“, sagt Wilhelm Weischer. Nach drei Jahren, davon eins gemeinsamen mit den Eltern in der Geschäftsführung, sind Anna Weber und Jan Weischer nun zu zweit Geschäftsführende Gesellschafter und sollen auch langfristig die Mehrheit der Anteile halten. Anna Weber verantwortet die Be- reiche Retail, Marketing, E-Commerce und Personal, ihr Bruder ist für Einkauf, Finanzen, IT und Recht zuständig. Ihre Hauptaufgabe wird sein, BabyOne zum Omnichannel-Händler weiterzuentwi- ckeln – eine Entwicklung, die durch die Krise rasant beschleunigt wird. Auch hier erleichtert die realistische Selbstverortung den El- tern den Abschied vom operativen Geschäft. „Meine Frau und ich sind vielleicht noch für die nächsten 48 Monate Experten in dem Geschäft“, sagt Weischer. Zeit für die nächste Generation. K 25

wir_unternehmen A p r i l 2 0 2 1 Hubert Rhomberg, Chef des österreichischen Bauunternehmens Rhomberg mit 3.000 Mitarbeitern, will das Image der Bauindustrie entstauben, alte Denkmuster aufbrechen und eine Ökonomie des Teilens fördern. Vier Quellen, die ihn inspirieren und vier Kurzgeschichten dazu. VON JOHANNES SILL Prolog Fast wäre die Geschichte der Unternehmerfamilie Rhomberg nach der ersten Unternehmergeneration vorbei gewesen. Otto Rhomberg gründete im Jahr 1886 ein Bauunterneh- men in Bregenz. Sechs Jahre später kam sein Bruder und Baumeis- ter Cornelius Rhomberg in die Firma. Dieser führte den Betrieb bis zu seinem Tod 1912. Cornelius’ Sohn und potentieller Nach- folger Walter Rhomberg war nicht einmal ein Jahr alt, als sein Va- ter starb. Das Vermögen der Familie ging durch Zwangsanleihen im Ersten Weltkrieg verloren. Das Unternehmen war weg. Walter Rhomberg schlug zwar eine Karriere im gleichen Feld wie sein Va- ter ein, dachte aber nicht daran, wieder selbst zu gründen, hatte er doch nach seiner Ausbildung gute Angebote vorliegen. Seine Mutter wollte das nicht wahrhaben und redete ihrem Sohn ins Gewissen. „Es soll wieder eine Rhomberg-Unternehmung geben“, sagte sie. Da konnte Walter Rhomberg irgendwann nicht anders, als zuzustimmen. Also fing er unternehmerisch von vorne an – die Gründung der Firma „Walter Rhomberg, Baumeister“ erfolgte 1938. Nach dem Krieg lief es im zweiten Anlauf gut. Das Unterneh- men profitierte vom Wiederaufbau und Aufschwung der fünfziger Jahre. „Echte Baumeisterei“, nennt Hubert Rhomberg, heutiger Geschäftsführer, das, was sein Großvater und dessen Mitarbeiter damals machten – das Festspielhaus sowie das Landestheater in Bregenz wurden vom Unternehmen Rhomberg gebaut, außerdem das Seehallenbad, die Nationalbank und auch die Pipeline am Ufer des Bodensees. Walter Rhomberg erweiterte das Geschäftsmodell auf die Branchen Gleisbau, Hoch- und Tiefbau. Die dritte Generation alias Walter-Heinz Rhomberg stieg 1963 ins Unternehmen ein; er stand bis 2002 an der Spitze. Seinem Sohn Hubert hinterließ er ein expandiertes Unternehmen. Walter-Heinz hatte unter anderem eine Niederlassung in der Schweiz eröffnet, den Einstieg ins Generalunternehmer-Geschäft und den maschi- nellen Gleisbau vollzogen sowie zusammen mit der deutschen Baufamilie Goldbeck ein gemeinsames Unternehmen gegründet. Heute macht die Rhomberg Gruppe einen Gesamtumsatz von 782,5 Millionen Euro und beschäftigt über 3.000 Mitarbeiter. Was wollte und will Hubert Rhomberg in das Familienun- ternehmen einbringen, und wo legt er seine unternehmerischen I l l u s t r a t i o n . : k v e c t o r – s t o c k a d o b e . c o m / F o t o : R h o m b e r g G r u p p e 26

Schwerpunkte? Es folgen vier Kurzgeschichten, die die Ansätze des Österreichers anhand von Figuren, die ihn inspirieren, aufgreifen. „Was ein Einzelner weiß, soll er mit dem gan- zen Kollektiv teilen.“ – Borg Die Borg sind eine Spezies aus dem Star-Trek-Universum. Sie sind getrieben vom Ziel, ins gesamte Universum zu expandieren. Hier- bei passen sie sich und ihre Körper an das Umfeld technisch im- mer neu an – deshalb die Anlehnung an das Wort „Cyborg“, eine Mischung aus Mensch und Maschine. Sie entwickeln sich weiter, indem sie das Wissen und die Erfahrungen anderer Lebensformen in sich aufnehmen. So schaffen sie ein kollektives Bewusstsein. Ihre Gesellschaft ist totalitär, aber kaum hierarchisch. Wie bei In- sektenvölkern steht lediglich eine Art Königin an der Spitze. Unternehmer Hubert Rhomberg ist von dieser Organisations- struktur fasziniert. Denn auch ein Antagonist einer Serie könne inspirieren. Allerdings: Die Borg kennen weder Mitleid noch Gna- de, davon will sich Rhomberg natürlich distanzieren. Ameisen sei- en ein Beispiel für diesen Ansatz, der weniger kontrovers sei, sagt der Österreicher. Aber Ameisen sind nicht so cool wie die Borg. Nichtsdestotrotz hat es die Schwarmintelligenz, die die Kre- aturen aus der fernen Galaxis und die Minibewohner der Erde an den Tag legen, dem Unternehmer angetan. „Jeder, der zu uns kommt, soll das gesamte Wissen unseres Unternehmens haben“, sagt Rhomberg. Er will hin zu einer kollektiven Führung und einem Wissensnetzwerk. Denn nur so werde das Unternehmen Rhomberg nachhaltig und flexibel funktionieren. Zumal ein Wirt- schaftsgebilde an sich nicht nachhaltig sein könne, sondern nur das Verhalten der Mitarbeiter, sagt er. Niemand weiß so viel wie wir alle, sagen die Borg und sagt auch der Österreicher. Für ihn bedeutet das, Visionen und Projek- te seiner Mitarbeiter auf einer Plattform allen zugänglich zu ma- chen. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter an einer Technologie oder Idee für ein Geschäftsmodell feilt, sollen alle bei Rhomberg die Chance haben, herauszufinden, dass es dieses Projekt gibt. Ist jemand interessiert mitzuwirken, kann er oder sie sich melden und genau das tun. Das bringt Synergien und ein Umfeld, in dem gern gearbeitet wird. Große Investitionen braucht es dafür nicht. „Von 100 Möglichkeiten, die man in einem Unternehmen verän- dern kann, kosten 90 nichts“, ist Hubert Rhomberg überzeugt. Mit ein wenig Finanzmitteln möchte der Unternehmer Pro- jekte zum digitalen Lernen vorantreiben. Er spricht von Gaming Engines, Augmented Reality, Virtual Reality und Ähnlichem. „Was wäre, wenn drei junge Bauleiter mittels Virtual-Reality-Brillen mit einem erfahrenen alten Bauleiter eine Baustelle virtuell betreten und Abläufe lernen, bevor das Projekt in der realen Welt über- haupt auf den Weg gebracht wird?“, fragt sich der Geschäftsführer. Eine Win-win-win-Situation, findet Hubert Rhomberg. Die Nach- wuchsbauleiter würden ihrer Generation technisch angemessen mit Wissen versorgt, der alte Bauleiter würde sich freuen, dass man sich für sein Wissen interessiert, und der potentielle Kunde kann damit rechnen, dass sich das Bauunternehmen bereits vor dem Beginn des Projekts tiefgründig mit diesem beschäftigt hat. Und wieso sollte der Kunde nicht gleich beim virtuellen Betreten seiner Baustelle dabei sein? Dann wüsste jeder alles … Das wäre fast schon Borg-Star-Trek-Stil. „Ich mache mir die Welt, wie sie mir gefällt.“ – Pippi Langstrumpf Die Unternehmerfamilie Rhomberg aus dem österreichischen Vo- rarlberg erzieht ihre Kinder seit jeher als Freigeister. „Das ist an- strengend“, weiß Vater Hubert Rhomberg aus eigener Erfahrung. Sein älterer Bruder liebte die Freiheit sogar so sehr, dass er nicht ins Unternehmen einsteigen wollte. „Er sah sich nicht als jeman- den fürs Bauen“, sagt sein Bruder Hubert und vermutet: „Vielleicht war es ihm auch immer unangenehm, dass er als Ältester im Mit- telpunkt stand und die Erwartung nachzufolgen im Raum stand.“ Nachdem sich Hubert Rhomberg bei dem Bauunternehmen Stra- bag mit Hauptsitz in Wien seine Sporen verdient hatte, kam er nach Bregenz zurück und stieg 1999 ins Unternehmen ein, wo er sich zwar erst einordnen musste, aber Gestaltungsmöglichkeiten sah. Sein Vater trat nach drei gemeinsamen Jahren ab und das „knallhart und smart“, wie Hubert Rhomberg sagt. Drei Monate ließ sich Walter-Heinz nicht mehr im Büro blicken. Er hatte aus den Fehlern seines Vorgängers gelernt, sagt Hubert, dessen Groß- vater damals zu sehr an seinem Stuhl geklebt habe. Hubert bekommt von seinem Vater seine unternehmerischen Freiheiten. Der Nachfolger widmet sich neben dem internationa- len Aufbau der Bahntechniksparte vor allem der Arbeitgebermar- ke. Die Baubranche ist alles andere als vorbildlich. „Für nahezu 40 Prozent aller schädlichen Klimagase ist unsere Industrie ver- antwortlich“, sagt Rhomberg. Das gefällt ihm persönlich nicht und werde – so der logische Schluss, den der Unternehmer zieht – auch den zukünftigen Mitarbeitern nicht gefallen. Da hilft nur eins: sich die Welt machen, wie sie einem gefällt – und das entgegen aller geltenden Regeln und Meinungen von Experten. Der Satz: „Wir haben es gemacht, weil wir nicht wussten, dass es nicht geht“, stammt nicht von einem neunjährigen Mäd- chen mit den Sommersprossen, das in einer riesigen Villa lebt, sondern von einem österreichischen Unternehmer, der erklärt, warum sein 2010 gegründetes Unternehmen CREE GmbH (CREE by Rhomberg) es geschafft hat, mit dem Material Holz vertikal zu bauen und ein Hochhaus mit acht Stockwerken zu schaffen. Der Bau des Life Cycle Towers in Dornbirn bei Bregenz dauer- te acht Tage – und das ohne übermenschliche Kräfte, sondern weil die Holzteile modular gefertigt und wie Legostücke zusammenge- steckt werden können. Was klingt wie eine skurrile Geschichte, die eine Romanfigur von Astrid Lindgren erzählen würde, ist Hubert Rhombergs persönliches und reales Anliegen. Denn kein Kunde wollte das Haus, es gab keine Nachfrage nach dieser Art von Haus, und die Vorschriften – vor allem im Brandschutz – schienen nicht erfüllbar. Er wurde belächelt für seine Visionen und Ideen. Gemeinsam mit Dritten forschte Rhomberg; dabei zeigte sich im Labor, dass Holz die Bauauflagen erfüllen kann, wenn aus- >> 27

wir_unternehmen A p r i l 2 0 2 1 gewählte Teile des Gebäudes – das Fundament oder der Kern >> des Treppenhauses – betoniert werden. Laut CREE verbraucht der Holz-Hybrid-Bau in seinem Lebenszyklus statt 10.000 Tonnen Kohlendioxid mit der Mischbauweise aus Beton und Holz weni- ger als 1.000 Tonnen. Und das Gebäude ist durch seine modulare Bauweise rückbaubar, denn so Rhomberg: „Schönheit ist Nach- haltigkeit. Wenn ein Gebäude gut aussieht, dann wird sich die Gesellschaft kümmern, dass es instand gehalten wird.“ Und falls es nicht mehr dem Zeitgeist entspreche, könne man die Bauteile dafür verwenden, ein neues Haus zu bauen. Vielleicht eine Villa, die kunterbunt ist? „Copyright is for losers.“ – Banksy Was genau ist Kunst, und was macht sie erfolgreich? Der Graffi- ti-Künstler Banksy ist weltberühmt. Die meisten seiner Werke hängen aber nicht in den großen Galerien, sondern zieren Mau- ern und Wände in der Öffentlichkeit. Das Motto des Briten lau- tet: „Copyright is for losers.“ Dem stimmt Unternehmer Hubert Rhomberg voll und ganz zu – auch wenn es ihm nicht um Kunst geht, sondern um die Baubranche. Genauer: um einen digitalen Zwilling. Dieser ist das Online-Ebenbild eines Gebäudes. Idealer- weise liegen dessen Daten in fünf Dimensionen vor. Denn wenn es nach Rhomberg geht, bildet das Modell neben der 3-D-Konstruk- tion auch die zeitliche und die finanzielle Dimension ab. Damit dieses Konzept aufgeht und die Baubranche in die Zu- kunft führen kann, müssen sich die Beteiligten aber vom Copy- right-Gedanken verabschieden, sagt Rhomberg. Aber der Reihe nach: Bis dato wird jedes Gebäude individuell geplant. Gegenüber Innovationen gibt es in der Branche noch mehr Skepsis als an- derswo. Geforscht wird kaum. In diese Kerbe will Rhomberg hi- neinschlagen und sich das zunutze machen, was er mit dem Bau des modularen Holz-Hybrid-Baus in Dornbirn gelernt hat. Sein Holzbauunternehmen CREE wurde umgebaut zu einer digitalen Plattform. Dort kann der Kunde – oder User – mit Millionen von Bauteilen ein Haus „zusammenstellen“. Steht der digitale Zwilling im Netz, können die benötigten Elemente von Holzbaufirmen ge- baut, von einem Dienstleister geliefert und von einem dritten Part- ner vor Ort zusammengebaut werden. CREE baut also nicht mehr selbst, sondern bietet die Plattform zur Planung des Hauses und nimmt sich für die Technologie, die Logistikkonzepte sowie für die Unterstützung bei der Beschaffung einige Prozente des Volumens für sich. Als Marktplatz für Bauteile verlangt das Vorarlberger Un- ternehmen ebenfalls eine Provision. Was heute wie eine logisch durchdachte, moderne Geschäfts- idee klingt, habe zum ersten und einzigen echten Streit zwischen Vater und Sohn auf unternehmerischer Ebene geführt, sagt Hubert Rhomberg. CREE wird wie die Rhomberg Gruppe heute zwar von Hubert Rhomberg als Geschäftsführer vertreten, aber zusammen gehören die Unternehmen nicht. Zu Beginn des Projekts „Holz- bau in die Höhe“ sei er viel zu früh und zu forsch bei der Sache gewesen, blickt Hubert Rhomberg zurück. CREE verschlang ei- nen Haufen Geld, und das machte seinen Vater, der trotz operati- ven Abgangs wesentliche Gesellschafteranteile hielt, unglücklich. Ohne Proof of Concept beziehungsweise Finanzerfolg wollte sein Vater CREE nicht mehr in der Bilanz des Unternehmens Rhom- berg mittragen. 2008 begannen die Forschungen und Ideen rund um CREE. Viel Herzblut und Energie hatte der Nachfolger in das Projekt ge- steckt. Aufgeben wollte er es nicht. Zwei Jahre später wurde das Unternehmen CREE eigenständig. Nach der langen Durststrecke und dem Richtungsstreit mit seinem Vater kaufte Hubert Rhom- berg 2018 für einen symbolischen Euro CREE aus dem Familien- unternehmen heraus und fand Mitinvestoren, die bereit waren, das Risiko und die Vision mitzutragen. Hubert Rhomberg ist mit seinem Family Office Rhomberg Ventures an CREE beteiligt. 2019 wurde das Bremer Familienunternehmen Zech Group SE Mitei- gentümer von CREE. In Belgien, Dänemark, Deutschland, Japan, Luxemburg, Ös- terreich, Portugal, Singapur und den USA hat CREE bereits Part- nerunternehmen gewonnen. Über eine halbe Million User sind auf der Plattform. In Zukunft soll jeder sehen, was weltweit über die Plattform realisiert und gebaut wird. CREE wird im Idealfall, so Rhomberg, zu einer Wissensplattform rund um das modulare Bauen. Denn Bedingung für die Nutzung der CREE-Plattform ist, dass gewonnenes Wissen – wie sollte es bei einem Rhomberg-Pro- jekt anders sein? – eingespeist wird und für zukünftige Planungen allen Usern bereitsteht. Vor allem bei Baugenehmigungen zeigt sich dieser Vorteil. Die sind in den Ländern unterschiedlich. Reali- siert ein lokaler Partner ein Gebäude, das auf der CREE-Plattform geplant wurde, dessen Baugenehmigung aber nicht vollständig über die Plattform laufen konnte, wird das fehlende Wissen er- gänzt. Kommende Projekte werden somit schneller realisiert. Neu- erungen und Innovationen gehören allen, sagt Rhomberg und gibt ein Beispiel: „Wenn ein japanischer Bauträger das Haus erdbeben- sicher gebaut hat, nehmen wir das Wissen in zukünftige Projekte auf und können so überall auf der Welt erdbebensicher bauen.“ So wird die Plattform immer besser und schneller – und bleibt nicht nur wirtschaftlich, sondern kann exponentiell skalieren. Hubert Rhomberg ist dermaßen überzeugt von dem Projekt, dass er sich traut, die ganz Großen zu reizen. „Weil wir als Kollek- tiv lernen, kann uns technologisch niemand einholen – nicht mal Google, wenn sie eine halbe Milliarde Euro in die Hand nehmen“, sagt er. Dadurch, dass sich seine Plattform immer weiterentwick- le und das interne Wissen immer größer werde, könne ein neues Bausystem, das wieder als Projekt von vorne anfange, den Vor- sprung von CREE nie einholen. Damit das so bleibt, dürfe es bei den Innovationen auf der Plattform aber kein Copyright geben. Nur so sei man weiter schneller als die anderen. In Zukunft werde es eine Ökonomie des Teilens geben, sagt Rhomberg voraus und prophezeit: „Wer sein Geschäftsmodell darauf aufbaut, etwas zu patentieren, um das nur für sich selbst zu nutzen, der wird in Zukunft kein gesundes Geschäftsmodell haben.“ CREE werde in den kommenden Jahren sehr einfach zu skalieren sein, denn das Prinzip ist überall anwendbar. Die Bau- 28

branche ist eine der größten Industrien der Welt, sagt Rhomberg. Der umsatzstärkste Player habe aber lediglich rund 0,03 Prozent Marktanteil, denn Bauen findet lokal und dezentral statt. Wenn das Unternehmen so schnell bleibt, wieso sollte CREE nicht das umsatzstärkste Bauunternehmen der Welt werden, fragt Hubert Rhomberg. „If everything seems under control, you’re just not going fast enough.“ – Mario Andretti „Wenn du alles unter Kontrolle hast, bist du zu langsam“, ist das Credo von Mario Andretti. Der 1940 im damaligen italienischen Montona geborene Rennfahrer gewann in seiner Karriere unter anderem die Formel-1-Weltmeisterschaft, die US-amerikanisch Indy-Car-Serie und das 500-Meilen-Rennen von Indianapolis. Um mit unglaublicher Schnelligkeit unterwegs zu sein, muss man klar denken, Druck standhalten können und akzeptieren, dass sich nicht alles kontrollieren lässt. Vertrauen braucht es ebenfalls – in sich, in andere, in Technik, in Abläufe. Wenn Mario Andretti Schnelligkeit meint, misst er das in Meilen oder Kilometer pro Stunde. Wenn Hubert Rhomberg da- von spricht, zitiert er zwar den Rennfahrer, erzählt dann aber von Metern pro Tag. Für eines seiner ersten großen Projekte für die Rhomberg Bahntechnik GmbH bekam das Unternehmen durch ihn den Zuschlag für die ICE Schnellfahrstrecke Köln–Rhein/ Main, weil „wir einen viel zu billigen Preis angeboten haben“. Exis- tenzsorgen standen deshalb im Raum. Es hieß für den Unterneh- mer: Effizienz oder Versagen. In dreieinhalb Monaten entwickelte die Rhomberg Gruppe eine Maschine mit automatischer Füllein- richtung, die permanent betonieren kann. Sie lag fernab von dem, was damals handelsüblich war und rettete das Projekt. „Maximal 300 Meter am Tag konnte eine feste Fahrbahn einer Bahnstrecke gebaut werden,“ blickt Rhomberg zurück. Mehr als das Doppelte schaffte die neu geschaffene Konstruktion im Durchschnitt. Die Spitzenleistung lag bei 980 Metern am Tag. Ein Projekt, das der Unternehmensgruppe wirtschaftlich einen Schub gab. Viele Bau- herren schauten sich an, was die Maschine und vor allem das junge Team zu leisten imstande waren, erzählt Hubert Rhomberg. Vorne dran sein, mit Innovation und Schnelligkeit, das sei das Credo, das sich Mittelständler auf die Fahne schreiben müssen, führt er aus. Jeder Rennstall braucht einen Kopf, einen Vertreter, eine Figur, die für das steht, was die Marke ausmacht. Für Hubert Rhomberg ist das bei Familienunternehmen nicht anders, und er geht kalku- liert mit seinen Ideen und Werten in die Öffentlichkeit. „Das ist meine Art des Innovationsmanagements“, erklärt er. Er müsse als Familienunternehmer für das stehen, was seine Unternehmungen ausmacht. Dass er sich bisweilen weit aus dem Fenster lehnt, weiß Rhom- berg und verweist hierbei auf die Zeiträume, in denen er in seinen verschiedenen Rollen denkt. Denn Visionen auf Geschäftsführer- ebene bewegen sich in einem Zeitraum von zwei oder drei Jahren. In seiner Rolle als Holding-Geschäftsführer denkt er in Dekaden, als Familienunternehmer an die Zukunft kommender Generatio- nen. Dass er in Interviews oder bei Debatten Kopfschütteln oder Missbilligung hervorruft, nimmt er in Kauf, und es wirkt fast so, als genieße er es. Aber all das helfe, von Talenten und auch strategischen Part- nern wahrgenommen zu werden, damit sein Unternehmen auch in Zukunft schnell und innovativ bleibt. Dabei ist es nach innen nicht immer so schnell und toll, wie es scheint, gibt der Geschäfts- führer zu. Aber das passt wieder zum Rennfahrer Mario Andretti. Blickt ein Zuschauer von außen auf das Rennauto, sieht er Tem- po und Dynamik; dass es im Innern des Rennwagens nur so schüttelt und rüttelt, erlebt nur der Fahrer, nicht aber der Außen- stehende. K

wir_unternehmen A p r i l 2 0 2 1 Schwarmintelligenz Katrin Birr führt das Kieler Unternehmen Gebr. Friedrich in vierter Generation. Um die Schiffswerft von der Old Economy in die Industrie 4.0 zu führen, musste sie auch ihre Rolle als Führungskraft neu denken. Ein Sprung ins kalte Wasser. VON JOHANNES SILL Normalerweise baut und repariert das Unternehmen Gebr. Friedrich in Kiel in seiner Werft Schiffe und Boote. Seit einigen Jahren werkelt das Unternehmen auch an sich selbst. Nach außen sehr sicht- bar, denn die Hälfte der Piers wurde abgerissen und neu gestaltet. Aber auch nach in- nen lässt Katrin Birr kaum einen Stein auf dem anderen. Diesen Umbau des Unterneh- mens hatte sie bei ihrem Ein- stieg allerdings nicht geplant. „Dass Werften kein Pflaster für eine einfache Mark sind, wusste ich schon“, sagt die gelernte Bankkauffrau. Die Firma wurde 1921 gegründet und musste sich in den ver- gangenen 100 Jahren immer wieder auf Neuerungen einstellen, ob durch Kriege, neue Impulse der Generationen oder technologische Entwicklungen wie verschiedene Antriebsformen, die Einführung des Radarsystems oder die verbesserte Ortung durch Satelliten. Geschäftsführerin Katrin Birr F o t o : F r a n k B e h l i n g Noch viel grundlegender aber werden die zukünftigen Ände- rungen sein, ist sich die Vertreterin der vierten Generation sicher. 30 Viele Schiffe werden bald komplett elektrisch oder zumindest mit hybriden Motoren durch Kiel und Umgebung schippern. Ihre Bat- terien müssen gewartet und gepflegt werden. Doch diese aus dem Schiff zu heben ist mit der jetzigen Struktur der Werft nicht mög- lich. Umweltstandards müssen beim anschließenden Warten der Batterien ebenfalls eingehalten werden. Wie wird das Schiff der Zukunft gesteuert, und wie werden Da- ten ausgewertet? Die bisherigen Geräte auf der Brücke mit Knöp- fen und Elektronik über das ganze Schiff verteilt werden Sensoren weichen. Die Brücke wird das ganze Sammelsurium an kleinteili- gem Gewerk gegen Tablets eintauschen. Auch der 3-D-Druck bie- tet neue Möglichkeiten, Ersatzteile herzustellen. Denn Schiffsteile für alte Motoren werden oft gar nicht mehr produziert, und Schiffe sind ohnehin im Gegensatz zu Flugzeugen nicht modular, sondern oftmals Einzel- und Spezialfertigungen. Wachstum ohne Vision Dass Katrin Birr diese Themen auf ihrem Radar hat, ist ein erster wichtiger Schritt. Diesen kann sie allerdings nur machen, wenn sie es schafft, die Mitarbeiter mit an Bord zu holen. Dass das der wo- möglich schwerste Teil ihrer Aufgabe ist, musste Katrin Birr nach ein paar Jahren im Unternehmen erkennen. Mit ihr und ihrem Va- ter als gleichbeteiligten, operativ tätigen Eigentümern an der Spit- ze standen alle Zeichen auf Wachstum. Eine Elektrofirma wurde

Sie nimmt bei der Erarbeitung der Vision die gesamte Belegschaft mit, um die angestaute Frustration aller Beteiligen abzubauen und eine neue Unternehmenskultur ins Leben zu rufen. Hierbei setzt sie auf systemisches, externes Coaching. In zahlreichen Work- shops erlernen Birr, Führungskräfte und auch Mitarbeiter Metho- den, wie sie gemeinsam die Zukunft des Unternehmens gestalten können. Die Eigentümerin muss feststellen, dass vor allem sie ihre Rolle an der Spitze neu interpretieren muss. „Wir müssen viel Verantwortung nach unten abgeben“, sagt sie damals zu ihren Führungskräften. Das sei sehr anstrengend gewe- sen und musste erst einmal gelernt werden. Es habe sich gelohnt, denn die neuen Divisionen würden sich gegenseitig anspornen, berichtet die Chefin. Die Beraterin, die dem Unternehmen beisei- testand, attestiert dem Team der Werft: „Ihr seid kein Team, ihr seid ein Schwarm.“ Das Denken in einer großen Einheit haucht auch Katrin Birrs eigenem Ideendrang neues Leben ein: „Ich hatte plötzlich eine so große Freiheit. Der Umbau der Führungsstruktu- ren hat mir viel Druck genommen, und ich konnte selbst weitere neue Perspektiven in unser Unternehmen einbringen.“ Konstant und flach geführt Eine Transformation im laufenden Betrieb, wie sie die Werft vor- genommen hat, ist die Regel, sagt Michael Pachmajer. Das beste- hende Geschäft zu sichern, auszubauen und gleichzeitig den not- wendigen Umbau des Unternehmens voranzutreiben sei jedoch oft nicht einfach. Deswegen würden sich immer mehr Familienun- ternehmen dafür entscheiden, neue Ansätze auf der grünen Wiese abseits des Tagesgeschäfts aufzubauen, sagt Pachmajer. Dies gelte auch für Geschäftsmodellinnovationen und die Veränderung der Unternehmenskultur. Seit knapp zwei Jahren setzt Katrin Birr die Visionen, von de- nen viele von den Mitarbeitern selbst kamen, konkret in die Tat um. Deswegen auch der große Umbau der Werft. Doch wenn die Hälfte der Piers abgerissen wird, kommen – bei allem Enthusias- mus bei der Ideenfindung – Ängste auf. Hier sind die Führungs- kräfte und ihr Verhalten wieder sehr wichtig, sagt Birr. Es brauche bei der Transformation des Unternehmens konstant Vorbilder, die sich hinter die Ideen der Mitarbeiter stellen. Immer wieder in Er- innerung zu rufen, wie die Werft 4.0 erfolgreich wird, sei neben offener Kommunikation der Schlüssel. Und natürlich auf Ängste einzugehen und sich weiterhin als Führungskraft hinterfragen zu lassen. „Die Transformation ist nie vorbei“, sagt Birr. 2020 haben die Mitarbeiter das Unternehmen in Schulnoten bewertet. Die fie- len „schlechter aus als gedacht“. Da gelte es dranzubleiben. Mit der neuen, flachen Hierarchie und Ansätzen für mehr Nachhaltigkeit und Umweltschutz, die sie in das Unternehmen bringen will, möchte die Chefin die neue Generation ansprechen. Vielleicht auch in der eigenen Familie. Ihr Sohn hat sein Studi- um fast beendet. Wieso sollte er in der 100 Jahre alten Werft nicht auch seinen Weg finden? So haben es schon vier Generationen von Werftunternehmern vor ihm getan. Aber eine schnelle Mark wird es nicht, so viel sei vorab gesagt. K Sieht so die Zukunft aus? Autonome Personenfähren könnten in der Kieler Förde zur Realität werden. Was braucht ein Traditionsunter- nehmen, um da mitzumi- schen? F o t o m o n t a g e : M u t h e s i u s K u n s t h o c h s c h u l e zugekauft. Doch Katrin Birr begann zu spüren, dass die Strukturen der Organisation nicht gleichermaßen mitwachsen und für Unru- he in der Belegschaft sorgten. Viele Stimmen monierten mangelnde Perspektive, zu wenig Gestaltungsfreiheit und zu wenig Verantwortungsübernahme. Angesichts der schwierigen Integration der neuen Sparte inklusive 20 neuer Mitarbeiter hinterfragte Birr 2014 die Gesamtsituation des Unternehmens, das heute rund 180 Mitarbeiter hat. Wie soll das Geschäftsmodell der Firmengruppe nachhaltig erfolgreich sein, wenn Kritik sogar aus den Reihen der Mitarbeiter kommt? „Wir mussten in der Führungsebene feststellen, dass wir die Leute in ihrer Entwicklung und ihrer Kreativität gebremst haben“, blickt die Chefin zurück. Michael Pachmajer, Mitgründer von d.quarks, einer Plattform für die unternehmerische und gesellschaftliche di- gitale Transformation, spricht hier vom „Moment der Wahrheit“. Mit diesem ändere sich für Familienunternehmer das eigene Ver- halten und die Führungskultur – im äußersten Fall sogar das ge- samte Geschäftsmodell. Oft werden diese Notwendigkeiten durch Krisenmomente hervorgerufen. Für Katrin Birr war damals klar, dass sie sich mit der Werft und der zugekauften Elektrofirma im War for Talents im digitalen Raum ebenso positionieren muss wie viele andere mittelständische Unternehmen auch. Sie ist überzeugt: „Fachkräfte werden wir nur gewinnen, wenn wir als Unternehmen Sinn stiften können und Entfaltungsmöglichkeiten bieten.“ 31

wir_unternehmen A p r i l 2 0 2 1 Keine Pappnase Herbert Geiss steuert den Kostümhändler Deiters als Urenkel des Gründers. Nun herrscht Pandemie, keiner feiert, niemand kauft Kostüme. Das Jubiläumsjahr bedeutet für das 1921 gegründete Unternehmen Bangen statt Party. VON JOHANNES SILL Hoffentlich werden wir bald wieder schunkeln“, been- det Herbert Geiss das Interview. Am Schunkeln hängt im übertragenen Sinne sein unternehmerischer Erfolg. Wenn die Jecken am Rosenmontag bundesweit wild verkleidet die Kneipen stürmen, dann ist das Geschäftsjahr der Deiters GmbH mit Sitz in Frechen bei Köln normalerweise bald zu Ende. Am 31. März schließt das Unternehmen seine Bilanz. Aus naheliegenden Gründen. Der Verkauf vor und in der Karnevalszeit macht zwi- schen 65 und 75 Prozent des Jahresumsatzes des Konstümhändlers aus. Wenn die fünfte Jahreszeit auskatert, dann sind die Lager bei Deiters üblicherweise leer und es heißt: durchatmen. Früher war das nur an einer Stelle der Fall, als Deiters lediglich eine Filiale hatte. Seitdem Herbert Geiss als vierte Generation in das Unternehmen einstieg, sind 30 Standorte in ganz Deutschland dazugekommen. Im vergangenen Jahr hätten noch mehr eröffnet werden sollen. Auch das Ausland hatte Geiss im Blick. Dann kam SARS-CoV-2 um die Welt und schob dem ausgelassenen, verklei- deten Treiben in der fünften Jahreszeit erbarmungslos einen Riegel vor. Jetzt sind die Lager voll – und werden es erstmal bleiben. „Ich habe im Frühjahr und Sommer 2020 ganz normalen Einkauf gemacht. Ich hatte wirklich nicht damit gerechnet, dass wir uns so lange mit dem Virus rumschlagen werden“, sagt Geiss. Wenn das Geschäftsjahr endet, wird es das schlimmste sein, seitdem er Eigentümer ist. 80 Prozent Umsatzverlust muss der 38-Jährige hinnehmen. Die Saison 2019/20 habe zum Glück noch komplett stattfinden können, sagt Geiss. Damals kannte der Großteil der Deutschen das Virus nur aus den Nachrichten und nicht aus dem persönlichen Alltag. Von Torten, Blumen und Schaustellern Jetzt arbeitet der Geschäftsführer unter völlig veränderten Bedin- gungen. Dabei hätte 2021 das Jahr der Party werden sollen. Das Unternehmen, das in normalen Zeiten einen Umsatz im mittleren zweistelligen Millionenbereich macht, wollte groß Geburtstag fei- ern. Was hätte Joseph Deiters im Jahr der Gründung 1921 wohl gesagt, wenn man ihm geschildert hätte, mit welchen Herausfor- derungen sein Unternehmen in 100 Jahren zu kämpfen haben und mit welchen Produkten Deiters in Zukunft erfolgreich sein wird? Deiters war vor 100 Jahren noch nicht auf Kostüme speziali- siert. Das Unternehmen verkaufte Verzierungen für Torten, Trost- preise für Jahrmärkte, und Kaufmann Joseph Deiters, der Urgroß- vater von Herbert Geiss, war ein früher Verfechter der künstlichen Knopfblume aus Plastik. Über dieses Sammelsurium an Produk- ten entwickelte sich Deiters hin zu einem Händler für die Schau- stellerei. Nach Josephs Tod ging das Unternehmen in die Hände seiner Tochter Magdalena, die Fritz Geiss heiratete. Der Name des Unternehmens blieb trotz Heirat dem des Gründers treu. Herbert Geiss ist stolz auf seinen Großvater Fritz, der das Un- ternehmen nach dem Krieg aus Trümmern wieder aufbaute – Mit- 32 l l u s t r a t i o n e n : A r t e n a u t a – s t o c k a d o b e . c o m .

arbeitern Unterkunft, Lohn und Brot garantierte. Unter der Riege der dritten Generation in persona von Herberts Vater Herbert Joseph Geiss und dessen Bruder Reinhold Geiss entwickelte sich Deiters schließlich zu einem etablierten Lieferanten für Schaustel- ler und deren Bedarf. Eine einzige Filiale hatte das Unternehmen. Mehr war da nicht. „Die beiden haben Deiters nicht weiter kon- zipiert“, sagt Herbert Geiss und fügt hinzu: „Mein Onkel wollte eigentlich nur bis 50 arbeiten, fand keinen Nachfolger und hatte schließlich mit 60 überhaupt keine Lust mehr.“ Familienstreit, Privatfernsehen, Basel II Zu diesem Zeitpunkt war Herberts Vater schon lange nicht mehr an Bord. Er hatte sich knapp 15 Jahre zuvor mit seinem Bruder überworfen und Deiters den Rücken gekehrt. Sehr verschieden seien die Brüder gewesen, sagt Herbert Geiss. Sein Vater war Ver- triebler durch und durch. „Einer mit der sozialen Komponente, der ein Gespür für Mitarbeiter und Kunden hatte, und mit dem Herzen.“ Reinhold Geiss war hingegen Innovator und einer, der vom Produkt her dachte. Die Söhne seines Onkels Reinhold konnten sich nicht für den Schausteller-Karnevals-Laden begeistern. Herberts Cousin Robert Geiss – 20 Jahre älter und bekannt durch Sendeformate der priva- ten TV-Sender – ging zwar ebenfalls dem Unternehmertum in der Textilbranche nach. Er hatte aber einen anderen Markt im Blick. Zusammen mit seinem Bruder Michael baute er in den achtziger Jahren die Modemarke für Bodybuilder Uncle Sam auf und ver- kaufte seine Anteile 1995. Kontakt zu den beiden Cousins pflegt Herbert Geiss nicht, wie er sagt. Mit dieser Konstellation blieb er als einziger Vertreter der vierten Generation übrig. Als sich sein Onkel endgültig dazu ent- schied, die Reißleine zu ziehen, war Herbert Anfang 20 und noch in der Ausbildung – bei Deiters. Nach seinem Realschulabschluss brach er das Wirtschaftsgymnasium ab, um im Familienunterneh- men eine Lehre zum Groß- und Außenhandelskaufmann zu ma- chen. „Ich war schon im Teenageralter sicher, dass ich bei Deiters einsteigen werde. Das hatte ich immer als Plan im Kopf “, sagt der Nachfolger. Herbert Geiss war und ist keiner für halbe Sachen: 2003 kaufte er alle Anteile des anderen Familienstamms. „Solch einen Anteilserwerb würde heute keine Bank einem 20-Jährigen finanzieren“, blickt Herbert Geis zurück, lacht und schiebt hinter- her: „Basel II.“ Ob der junge Herbert Geiss als Nachfolger bei Deiters die rich- tige Wahl war, das Unternehmen mit Fremdkapital der Banken zu kaufen? Fraglich. Was sicher war: Er übernahm ein kerngesundes Geschäft. „Deiters war solide, aber Wachstum stand nicht auf der Agenda.“ Das ändert sich. Der neue Chef, der Meetings auf den Nach- mittag und in den Abend schieben muss, weil er noch in der Be- rufsschule ist, bricht mit den Traditionen der Generationen. Er will weg vom Verkauf für Schausteller, die für ihn in ihrer Zah- lungskraft und Zahlungsmoral nicht zuverlässig genug gewesen seien. Geiss beschließt, Einzelhändler zu werden. Die Erklä- >> Verkauft gute Laune, aber hat in diesen Zeiten wenig zu lachen: Herbert Geiss. F o t o : D e i t e r s 33

wir_unternehmen A p r i l 2 0 2 1 >> rung formuliert er einfach: „Der Endkunde kommt ins Ge- schäft, zahlt – und damit hat sich’s.“ Unter diesem Aspekt eröffnet er in Köln – wo auch sonst – die erste Zweigstelle, in der er sich auf den Verkauf von Kostümen fokussiert. Verkleidungen und Acces- soires, sonst nichts. Diese Veränderung des Geschäftsmodells gefällt niemandem. Dem Vater wie auch den meisten Mitarbeitern sind die Pläne des jungen Nachfolgers nicht geheuer. Der Junior sagt dazu: „Ich hatte bei der Entscheidung nur Gegner.“ Der Plan geht trotz aller Un- kenrufe auf. Und dieser Erfolg liefert dem Nachfolger eben jene Argumente, die er für sein auf Wachstum getrimmtes Zukunfts- szenario braucht. Nur noch Kostümverkauf und das das ganze Jahr. Denn nicht nur an Karneval tut Verkleidung Not. Oktober- fest, Halloween, Motto-Partys, Silvester – alles Ereignisse, zu de- nen man sich verkleiden kann, sagt Geiss. In den folgenden Jahren poppen Deiters-Filialen im gesamten Rheinland auf. Der Unternehmer wagt sich dann in karnevals- fremde Gebiete der Republik wie Berlin oder nach Süddeutsch- land, wo Kunden in Stuttgart, Ulm und Viernheim bei Mannheim in Deiters-Läden in Parallelwelten eintauchen können. Das ist für Geiss ein Erfolgsrezept: Shopping als Erlebnis. Da- mit will er sich gegen die Konkurrenten behaupten, die zeitweise nur für die Karnevalszeit öffnen oder nur dann Verkleidungen im Sortiment führen. Die Mitarbeiter von Deiters hingegen verkör- pern selbst, wofür ihr Arbeitgeber steht: Viele sind während ih- rer Arbeit selbst verkleidet. Dazu veranstaltet das Unternehmen eigene Events in der Hauptfiliale – Livemusik, Kinderschminken, Walking Acts und mehr. Kölner Karnevalbands geben sich in dem 2012 eröffneten, selbst ernannten „Größten Karnevalskaufhaus der Welt“ in Frechen die Klinke beziehungsweise die Pappnase in die Hand. „Ein Kostüm zu kaufen ist definitiv etwas anderes, als eine Jeans oder eine Bluse zu kaufen. Viele Kunden kommen in ganzen Gruppen mit Freundinnen oder Freunden. Manchmal auch die ganze Familie“, erklärt der Geschäftsführer das Konzept. Bleibt die Konkurrenz aus dem Netz. Wie geht Herbert Geiss damit um? Massenhaft Auswahl anzubieten sei hier das A und O, sagt er. Das Angebot in seinen Läden müsse so riesig sein, dass es mit den Händlern im Netz mithalten könne. Die Flagship-Fi- liale in Frechen bietet auf 5.000 Quadratmetern knapp 20.000 verschiedene Artikel und über 2.000 unterschiedliche Kostüme an. Um einen eigenen Online-Shop kommt Deiters nicht herum, denn „trotz allen Angeboten zum Erlebniseinkauf kann man eini- ge Menschen nicht vom Sofa wegbewegen“. Den Online-Auftritt von Jahr zu Jahr zu professionalisieren sei das Ziel, sagt der Chef und versichert, dass der Shop im Netz an Bedeutung gewinne und der steigende Umsatz dort nicht dazu führe, in den Filialen Um- satz zu verlieren. Vater fehlt als Rückhalt Nun ist Pandemie. Die Deiters-Läden waren zwar zeitweise im Herbst 2020 geöffnet, aber da musste die Kundschaft schon ziem- lich jeck sein, wenn sie Kostüme kauft, ohne dass Karneval statt- findet. Die Expansion, bei der das Unternehmen auch Märkte im Ausland im Blick hatte, ist jäh zum Halten gekommen. In solchen Krisenzeiten vermisse er seinen 2015 verstorbenen Vater, sagt der Junior mit belegter Stimme ins Telefon. Einer, der das Unterneh- men durch und durch kennt. Einer, der selbst weiß, wie sich eine Krise anfühlt. Vor allem, wenn man in dieser Krise als Eigentümer noch tiefer drinsteckt und auch Verantwortung für Mitarbeiter schultert. „Bei uns sind nicht alle lohntechnisch Raketen-Wissenschaft- ler, sondern viele davon im einfachen Verkauf angestellt. Die müssen wir mit Kurzarbeitergeld und dessen Auffüllung über die Runden bringen“, spricht Geiss über seine Verantwortung für die 700 Mitarbeiter, die es in der Spitze sind. Knapp 400 saisonale Arbeitskräfte sind normalerweise nötig, um die Karnevalszeit zu stemmen. Geiss ist froh, dass er mit seinem Geschäftsführer Björn Lin- dert und zwei langjährigen Mitarbeitern Personen im Betrieb hat, die schon viel Wasser den Rhein runterlaufen gesehen haben. Die drei könnten zwar den Rat des Vaters, mit dem er sich auch mal gefetzt habe, nicht vollends ersetzen, kämen dem aber mit ihrer Erfahrung sehr nahe, sagt Herbert Geiss. Den fern vom Unterneh- men für ihn wichtigen emotionalen Rückhalt bekommt er indes von seiner Frau, sagt der Rheinländer. Rocsana Geiss arbeitet zu- dem am gleichen Schreibtisch wie Herbert. Sie ist Designerin für Deiters. Impfen, KfW, soziale Projekte Wird das Unternehmen auch in Zukunft neue Kostümideen brau- chen und umsetzen? Grundvoraussetzung sei dafür vor allem eins, sagt der Chef: „Impfen, impfen, impfen.“ Einen Seitenhieb gegen die Beschaffungsstrategie der hiesigen Volksvertreter lässt sich Geiss bei diesem Thema nicht verbieten. „Ich hätte besser ein- gekauft als unsere Regierung und die Europäische Union“, sagt er selbstbewusst. Auch das Wirrwarr um die Wirtschaftshilfen beäugt er kri- tisch. Geiss schaut, wie er sagt, wöchentlich auf neue FAQs der Regierungshilfen, kann unter solchen Voraussetzungen monetär nicht richtig planen. Der Unternehmer appelliert an Politik und speziell an das Wirtschaftsministerium: „Bisher sind die Wirt- schaftshilfen ein Desaster. Wir sind 100 Jahre am Markt, stolzer Steuerzahler und Arbeitgeber. Das wollen wir auch bleiben. Wir sind die, die man adäquat unterstützen sollte. Es ist ein trauriges Geburtstagsjahr.“ Geiss wäre aber nicht Rheinländer, wenn er nicht positiv in die Zukunft blicken würde. Es werde eine Marktbereinigung ge- ben und die Position seines Unternehmens gestärkt werden. Zu- dem wird der Nachholbedarf der Feiernden groß sein, hofft Geiss und sieht Schunkeln am Ende des Tunnels. Vielleicht im letzten Quartal 2021. Und falls die Jecken am 11.11. wieder verkleidet fei- ern dürfen, dann wäre das zumindest ein versöhnlicher Abschluss des 100. Geburtstagsjahres von Deiters. In diesem Sinne: Happy Birthday und Alaaf! K 34

9 9 3 3 4 4 - - 1 1 0 0 1 1 2 2 K K U U M M . . e e n n o o N N D D E E . . t t h h c c e e R R m m e e h h c c s s i i l l g g n n e e h h c c a a n n g g n n u u t t f f a a H H r r e e t t k k n n ä ä r r h h c c s s e e b b t t i i m m t t f f a a h h c c s s l l l l i i e e s s e e G G r r e e n n e e , , d d e e t t i i m m L L i i l l a a b b o o l l G G g g n n u u o o Y Y & & t t s s n n r r E E n n o o v v n n e e m m h h e e n n r r e e t t n n u u s s d d e e i i l l g g t t i i M M n n e e h h c c s s t t u u e e d d e e l l l l a a f f u u a a h h c c i i s s n n e e h h e e i i z z e e b b “ “ r r i i w w „ „ d d n n u u “ “ Y Y E E „ „ Gipfelgespräch Gipfelgespräch Familienunternehmen 2021 Familienunternehmen 2021 Familien. Zukunft. Unternehmen. Familien. Zukunft. Unternehmen. Ordnen, priorisieren und fokussieren. Ordnen, priorisieren und fokussieren. Zurück auf den Wachstumspfad. Zurück auf den Wachstumspfad. 21. April 2021, EY Berlin 21. April 2021, EY Berlin Kontakt: gfu@de.ey.com Kontakt: gfu@de.ey.com www.de.ey.com/gfu www.de.ey.com/gfu EY Private EY Private

wir_bewegungsmelder A p r i l 2 0 2 1 Theresa Meyer wird CTO Dritte Generation im Vorstand von WEPA r e y e M & r e y e o F t o M : Seit Beginn des Jahres ist ein weiteres Mitglied der Unterneh- merfamilie Meyer im Vorstand des Fashion-Logistikers Meyer & Meyer Holding SE & Co. KG vertreten. The- resa Meyer hat als Chief Transformation Officer (CTO) Verantwortung übernommen. Ihren Fokus im Transforma- tionsprozess werde sie auf die Organisations- und Personalentwick- lung legen, heißt es von der Osnabrücker Unternehmensgruppe. Theresa Meyer studierte an der Cologne Business School und der ESCP Business School Europe International Business und Management. Vor ihrem Ein- stieg in das Familienunternehmen sammelte die 30-Jährige unter anderem drei Jahre Erfahrung bei der Unternehmens- und Strate- gieberatung Accenture. Mit ihrem Einstieg ist der Generationen- wechsel bei Meyer & Meyer vollzogen. Theresa führt zusammen mit ihrem Bruder Maximilian Meyer (CEO) das Unternehmen in vierter Generation. Peter Schnitzler ist weiterhin CFO des Unter- nehmens. Theresa Meyer Vebego mit dritter Generation als CEO Der niederländische Anbieter von Immobilien- und Facility-Ma- nagement-Leistungen Vebego International B.V. hat seit Anfang des Jahres einen neuen Vorstandsvorsitzenden: Ton Goedmakers löste in dieser Rolle seinen Onkel Ronald Goedmakers ab. Ton ist als Enkel des Firmengründers die dritte Generation im Unterneh- men, das in den Niederlanden, der Schweiz, Belgien und Deutsch- land aktiv ist. Ronald Goedmakers bleibt dem Vorstandteams er- halten. Er wolle seinen Neffen Ton noch ein paar Jahre begleiten und unterstützen, heißt es von Seiten des Unternehmens. Neu im Vorstandsteam sind ebenfalls Giuseppe Santagada und Mark van Haasteren. Santagada verantwortet als Chief Operating Officer seit Beginn des Jahres die schweizerischen und deutschen Vebe- go-Unternehmen. Van Haasteren geht derselben Aufgabe in den Niederlanden und Belgien nach. Der 40-jährige Ton Goedmakers ist seit 2007 in verschiedenen Rollen im Familienunternehmen mit Sitz in Voerendaal nahe der deutschen Grenze bei Aachen tätig. Er studierte in Utrecht und Nyenrode Wirtschaft und Finanzma- nagement. Das Familienunternehmen Vebego hat seine Wurzeln im Jahr 1943, als Ton „Tonny“ Goedmakers mit der Gründung der Einberufung durch die deutschen Besatzungstruppen zu entgehen versuchte. Heute beschäftigt das Unternehmen rund 36.000 Mit- arbeiter und erzielte 2019 einen Umsatz von 1,2 Milliarden Euro. 36 Andreas Krengel rückt in die oberste Etage des Familienunter- nehmens WEPA Gruppe vor. Der 32-Jährige ist seit zwei Jahren im Unternehmen in dritter Generation tätig. Seit dem 1. Januar leitet der studierte Wirtschaftswissenschaftler das Ressort Unter- nehmenskommunikation und damit den Strategie- und Transfor- mationsprozess sowie den neu geschaffenen Bereich „New Busi- ness Areas“. In ihren Rollen unverändert bleiben Andreas’ Vater Martin Krengel als Vorsitzender des Vorstands, CFO Ralph Dihl- mann und COO Dr. Hendrik Otto. WEPA erwirtschaftet rund 1,3 Milliarden Euro Umsatz und bietet knapp 4.000 Menschen einen Arbeitsplatz. Jürgen Vutz hört auf Nach 22 Jahren an der Spitze der Windmöller & Hölscher Verwaltungs SE wechselte Dr. Jürgen Vutz Ende 2020 in den Auf- sichtsrat. Der Hersteller von Verpackungsmaschinen wird jetzt von Peter Steinbeck geführt. Er stieg zusammen mit Vutz 1999 in die Geschäftsführung des Unternehmens ein und leitete seitdem die Ressorts Vertrieb und Service. Steinbeck wird das Unterneh- men zusammen mit Martin Schulteis (Finanzvorstand) und Dr. Falco Paepenmüller (Technologievorstand) leiten. CFO Schulteis ist seit dem 1. September 2020 bei W&H im Vorstand. Zuvor war er unter anderem bei der SMS Group tätig. Paepenmüller begann seine Karriere 2007 bei der Windmöller & Hölscher Gruppe als Head of R&D Winding Technology und stieg im April 2019 als CTO in den Vorstand auf. Die Unternehmensgruppe wird von Adelheid Windmöller als persönlich haftender Gesellschafterin vertreten. Windmöller & Hölscher erwirtschaftete 2019 einen Umsatz von knapp 900 Millionen Euro und bietet 3.100 Menschen einen Arbeitsplatz. PHOENIX group mit CIO Die Phoenix Pharma SE hat zu Beginn des Jahres ihren Vorstand erweitert. Dr. Roland Schütz ist seit dem 1. Januar Chief Informa- tion Officer bei dem pharmazeutischen Großhändler. Vor seinem Wechsel bekleidete er dieselbe Rolle bei der Lufthansa Group und leitete dort für drei Jahre die IT des Konzerns. Schütz promovier- te 1996 an der Universität Karlsruhe (TH) im Bereich Theoreti- sche Festkörperphysik Supercomputing. Mit der Benennung von Schütz durch den Aufsichtsrat hat der Vorstand der PHOENIX group nun sechs Mitglieder. Das Unternehmen wird weiterhin von Sven Seidel als Vorsitzendem des Vorstands geleitet. Die Unter- nehmensgruppe hat ihren Ursprung im Jahr 1994, als Unterneh- mer Adolf Merckle fünf regionale deutsche Pharmagroßhändler zusammenschloss und sie in der Phoenix AG bündelte. Im Auf- sichtsrat ist Gesellschafter Ludwig Merckle, Adolfs ältester Sohn, vertreten. Heute hat die Gruppe knapp 39.000 Mitarbeiter und ei- nen Umsatz von 27,3 Milliarden Euro.

Björn Schniederkötter: von Nagel zu Hoyer SICK AG mit neuer Struktur R E Y p u o r G o o H t F O : Seit dem 1. Februar ist Björn Schniederkötter CEO des Logistikun- ternehmens HOYER Group. Er löste Ortwin Nast ab, der nach 14 Jahren an der Spitze des Hamburger Un- ternehmens in den Ruhestand ging. Nasts kommt Nachfolger von anderen Logistik unternehmen: Schniederkötter starte- te vor 25 Jahren seine berufliche Karriere bei dem Lebensmittel- logistiker Kraftverkehr Nagel SE & Co. KG. Dort schaffte er es vom Auszubildenden bis zuletzt in die Rolle des COO, die er Ende 2020 aufgab. Nun verantwortet Schniederkötter zusammen mit CFO Gerd Peters das Unternehmen mit knapp 1,18 Milliarden Euro Umsatz. HOYER wurde 1946 gegründet und beschäftigt rund 6.100 Mitarbeiter weltweit. Die HOYER Group wird seit 2007 von Fremdgeschäftsführern gelenkt, als Thomas Hoyer, zweite Genera- tion, den Vorsitz des Beirats übernahm. Björn Schniederkötter einem Müllerschön geht zu seca o F t s : o c e a Die seca gmbh & co. kg hat einen dritten CEO berufen. Thomas Mül- lerschön ist seit dem 1. Februar CEO Finanzen bei dem Unternehmen für medizinische Mess- systeme und Software- lösungen. Müllerschön übernimmt den Posten von Thomas Wessels, der sich nach 15 Jahren bei seca neuen Heraus- forderungen widmen möchte, heißt es. Wessels’ Nachfolger kennt das Unternehmen bereits: Müllerschön war einige Jahre Mitglied im Beirat von seca. Führungspositionen in Familienunternehmen sind dem 52-Jährigen ebenfalls nicht fremd. Er war mehr als 16 Jahre Geschäftsführer des Ulmer Komplettanbieter für Boden- systeme Uzin Utz AG. Bei der seca Unternehmensgruppe führt Müllerschön zusammen mit den Brüdern und Gesellschaftern Frederik Vogel (CEO Technik) und Robert Vogel (CEO Vertrieb) die Geschicke in den jeweiligen Bereichen. Unter der Führung der vierten Generation peilt das 1840 gegründete Unternehmen einen Umsatz von 100 Millionen Euro an. Thomas Müllerschön i F t o : o S c k Feng Jiao Das 1946 gegründete Unternehmen SICK AG hat sich mit Beginn des Geschäftsjahres 2021 eine neue Vor- standsstruktur gegeben. Der Aufsichtsrat des Herstellers von Senso- ren hat mit dem Ressort Products & Marketing einen neuen Bereich geschaffen, der von Dr. Mats Gökstorp geleitet wird, der seit 2003 im Unternehmen ist und seit 2014 als Vorstand für den Bereich Sales & Service zuständig war. Den frei gewor- denen Sales-Service-Stuhl im Vorstand nimmt Feng Jiao ein. Der Kanadier studierte Ingenieurswissenschaften am Beijing Institute of Technology und war vor seinem Einstieg bei SICK im Jahr 2014 unter anderem bei Siemens und dem Technologieunternehmen Harting tätig. Für die SICK AG verantwortete er unter dem Dach des Tochterunternehmens SICK China Co., Ltd. die Aktivitäten in der Volksrepublik. Dr. Robert Bauer ist weiterhin Vorsitzender des Vorstands. In ihren Rollen unverändert bleiben ebenfalls Dr. Martin Krämer (Vorstand Personal, Recht und Compliance), Mar- kus Vatter (Vorstand Controlling, Finance & IT) sowie Dr. Tosja Zywietz (Vorstand Operations). Weltweit beschäftigt die Unter- nehmensgruppe mit Hauptsitz in Waldkirch bei Freiburg mehr als 10.000 Mitarbeiter und erzielte im Geschäftsjahr 2019 einen Kon- zernumsatz von rund 1,8 Milliarden Euro. Seit dem Tod von Fir- mengründer Erwin Sick 1988 ist die Familie nicht mehr operativ tätig. Seine Frau Gisela verzichtete auf eine Rolle im Unternehmen und ist bis heute Ehrenvorsitzende des Aufsichtsrats. K Foto: Molnia/iStock/Thinkstock/Getty Images 37

wir_eigentum A p r i l 2 0 2 1 Neue Risiko- klassen Wie geht Vermögenserhalt in Zeiten von Niedrigzins und globaler Unsi- cherheit? Das wir-Barometer zeigt: Die Restrukturierung und die Diversifika- tion der Portfolien tragen erst Früchte. Neue Asset-Klassen ersetzen festverzinsliche Anlagen. VON PETRA GESSNER Unternehmerfamilien mit Tradition sind krisenerprobt, wenn auch noch niemand eine Krise wie die aktuelle Co- vid-Pandemie erlebt hat. An ihrer langfristigen Vermö- gensstrategie ändern sie durch eine kurzfristig auftretende Krise in der Regel nichts. Wohl aber haben die seit Jahren sinkenden Renditen der vermeintlich sicheren und risikoarmen Asset-Klasse Fixed Income viele Unternehmerfamilien dazu bewegt, ihr Portfo- lio zu verändern und stärker zu diversifizieren. Und sie sind noch nicht am Ende: 55 Prozent der durch das wir-Magazin befragten Familienunternehmer werden ihre Investitionen in alternative Assets wie Private Equity, Hedgefonds und Immobilien in Zukunft weiter ausbauen, 39 Prozent ihre Investitionen in Emerging Mar- kets. Das ist ein Ergebnis der Kurzumfrage „Anlagenotstand und globale Unsicherheit: Familienvermögen sichern“, die das wir-Ma- gazin in der zweiten Februarhälfte durchgeführt hat, unterstützt von den Partnern Pictet Wealth Management und Warth & Klein Grant Thornton. Teilgenommen haben 181 Personen, 128 haben den Fragebogen vollständig ausgefüllt, deren Ergebnisse in die Aufbereitung eingeflossen sind. Der Großteil dieser 128 Befrag- ten – knapp über 90 Prozent – sind Gesellschafter in Familienun- ternehmen: aktiv im operativen Geschäft (59 Prozent), mit Gre- mienfunktion (23 Prozent) oder als passive Gesellschafter ohne Funktion (8 Prozent). Die Familienvermögen der Befragten ha- ben langjährige Wurzeln: 20 Prozent der Befragten gehören der fünften Unternehmergeneration an, 22 Prozent der dritten und 23 Prozent sind Vertreter der zweiten Generation. Risiken absichern Die langfristigen Renditeziele für das Gesamtvermögen bleiben ehrgeizig und haben sich im Vergleich zur Befragung im Juni 2020 leicht erhöht. Der größte Teil (41 Prozent) erwartet eine Rendite zwischen 4 und 5 Prozent, jeder Dritte zwischen 6 und 10 Prozent, immerhin knapp jeder Zehnte setzt Renditeziele bei 11 Prozent oder mehr an. Im vergangenen Jahr waren es nur 2 Prozent, die sich 11 Prozent oder mehr zum Ziel gesetzt hatten. Diese Ren- I l l u s t r a t i o n e n : j o z e f m i c i c . – s t o c k a d o b e . c o m 38

diteziele sind angelehnt an dem langfristigen An- lageziel der Befragten: Knapp die Hälfte will das Kapital real erhalten, ein Fünftel arbeitet mit der absoluten Rendite, 18 Prozent mit relativer Rendite im Vergleich zu einer Benchmark (siehe Grafik rechts). Neu gefragt hat das wir-Magazin, welche Bedeutung die taktische Steu- erung des Portfolios hat. Gut ein Viertel steuert allein strategisch. Die taktische Steuerung wird mehrheit- lich zur Risikoabsicherung denn zur Renditeoptimierung genutzt (siehe obere Grafik Seite 40). Da- bei sind die Anteile der taktischen Steuerung an der Gesamtsteuerung relativ gleichmäßig verteilt. Mit diesen Zielen scheinen die Unternehmerfamilien im Jahr 2020 gut gefahren zu sein. Über viele As- set-Klassen hinweg haben mehr Befragte ihre Planzahlen erreicht als nicht erreicht (siehe Tabelle Seite 41). Aktien und Liquidi- tät gehören zu den Asset-Klassen, in denen die Befragten ihre Planzahlen am stärksten übertrof- fen haben. Nicht überraschend ist, dass die meisten Befragten in der Anlageklasse der festverzinslichen Anla- gen ihre Ziele nicht erreicht haben. In den Anlageklassen Li- quidität, Direktbeteiligungen und Immobilien haben die meisten Befragten dagegen ihre Ziele erreicht. Qualität der Anlagen verbessern Welchen Herausforderungen begegnen Unternehmerinvestoren nun mit Blick in die Zukunft? Der Posten Liquidität rückt der- zeit trotz der relativ starken Performance in den Fokus der Un- ternehmerfamilie und erzeugt Handlungsdruck: „Ein Unterneh- men in der vierten oder fünften Generation muss beispielsweise einen kontinuierlichen Durchlauf an Erbschaftsteuer finanzieren. Dafür haben viele Unternehmerfamilien eine Art ‚Reservekasse‘ organisiert“, sagt Jörg Eigelshoven, Partner und Leiter Private Fi- nance bei Warth & Klein Grant Thornton. Diese hohen liquiden Reserven werden nun mitunter zum Problem: „Selbst Familienun- ternehmen, die Jahrzehnte vertrauensvoll mit ihrer lokalen Bank zusammengearbeitet haben, werden aufgefordert, liquide Mittel abzuziehen oder Strafzinsen zu zahlen.“ Das habe einen Anlage- druck in einem Bereich erzeugt, den die Familien bisher nicht als Problemfall identifiziert hätten. Auch die Herausforderungen der alternativen Assets sind nicht zu unterschätzen, obgleich die Nachfrage insgesamt steigt: „Die alternativen Assets sind gefragt, der Private-Equity-Bereich wächst derzeit stark. Ganz egal, ob direkt oder indirekt, liquide oder illiquide – das ist eine Präferenzfrage des Investors oder der Welches langfristige Anlageziel für das Familienvermögen insgesamt verfolgen Sie? (n=128) 1% 12% 3% 18% 47% 19%  Kapitalerhalt (nominal)  Werterhalt (real)  absolute Rendite (als fester Zielwert)  relative Rendite (im Ver- gleich zu einer Benchmark)  positiver Cashflow  weiß nicht/keine Angabe Quellen: wir-Magazin, F.A.Z. Business Media | research Familie“, erläutert Armin Eiche, CEO Pictet Wealth Management Deutschland. Auch Real Estate sei eine wachsende Asset-Klasse. „Deutsche Unternehmerfamilien sind dieser Anlageklasse sehr zugewandt, allerdings zum Teil mit Portfolien, die ineffizient und nicht renditeoptimiert sind“, sagt Eiche. Er schätzt, dass bei dieser Anlageklasse in Zukunft der Fokus zum einen auf der Qualitäts- verbesserung liegen wird und zum anderen auf der Diversifizie- rung des Immobilienportfolios von Deutschland nach Europa und weltweit. Assets wie Hedgefonds, Gold oder Bitcoin spielen weiterhin eine verhältnismäßig kleine Rolle im Gesamtportfolio. Obwohl die Anlageklasse der Hedgefonds mittlerweile gereift ist, hadern Un- ternehmerfamilien mit ihr. Jörg Eigelshoven sieht einen Grund in der Vergangenheit, als Banken vor 12 bis 15 Jahren die Hedgefonds nach Deutschland geholt haben. „Wir hatten damals ein unglück- liches Steuerrecht mit hohen Hürden. Die wenigen Häuser, die die Produkte mit dem Steuerrecht kompatibel angeboten haben, haben Marge hineingelegt und eine so schlechte Selektion vorge- nommen, dass diese Hedgefonds sehr schlecht gelaufen sind“, >> Werden Sie Ihre Investitionen in alternative Assets (Private Equity, Hedgefonds, Immobilien) ausbauen? (n=128) 9% 36% 55%  nein  ja  weiß nicht/keine Angabe Quellen: wir-Magazin, F.A.Z. Business Media | research 39

wir_eigentum A p r i l 2 0 2 1 erklärt er. Family Offices, die sich damals auf diese Experi- >> mente eingelassen haben, hätten schlechte Erfahrungen gemacht. Das habe den Ruf dieser Klasse geschädigt und bis heute Spuren hinterlassen. Armin Eiche hebt den positiven Aspekt hervor: „Mit dem Einsatz dieser Anlageklasse kann man einen volatilitätsar- men, also stabilisierenden positiven Beitrag auf realer Ebene an- streben.“ Nachhaltigkeit und Emotionen Es sind aber nicht nur die alternativen Anlageklassen, mit denen Unternehmerfamilien sich auseinandersetzen. Auch das Kriterium der Nachhaltigkeit gewinnt zunehmend in den Familien und ihren Family Offices an Bedeutung, zum Teil vehement vorangetrieben von der jungen Generation. Auf die Frage, inwiefern Fachwissen über Nachhaltigkeit und ESG-Kriterien im Family Office vorhan- den ist, gaben 45 Prozent an, dass diese Expertise im Gesellschaf- terkreis vorhanden sei, 16 Prozent haben dieses im Family Office selbst, und 18 Prozent arbeiten mit externen Experten auf diesem Gebiet zusammen (siehe Grafik unten). Ein Fünftel der befragten Unternehmerfamilien gab an, dass Nachhaltigkeit keine hervorge- hobene Rolle spielt. Dafür mag es verschiedene Gründe geben. „Nachhaltigkeit im Wirtschaftsleben, regenerative Energien oder Kreislaufsysteme scheitern nicht an Kapital- oder Finanzierungsmangel, sondern möglicherweise an einer schlechteren Rentabilität gegenüber kon- ventionellen Wirtschaftssystemen“, sagt Jörg Eigelshoven. Auch die Umsetzung einer nachhaltigen Kapitalanlage sei noch schwie- rig. „Verbraucher kaufen Strom eines norwegischen Ökoanbieters, technisch kommt der Strom aber aus der deutschen Braunkohle“, nennt Eigelshoven ein Beispiel. Wenn Investoren sagten, sie woll- ten ein Zertifikat für ihre Anlagen nach ESG-Kriterien haben, sei das sehr schwierig, wenn man sich die einzelnen Titel wirklich genau anschaue. Ein weiterer Aspekt kommt hinzu: „Was genau ein Family Office unter Nachhaltigkeit versteht und wie tief das Wissen hierzu vorhanden ist – das ist in jeder Familie sehr un- terschiedlich“, stellt Armin Eiche fest. „Geht es beispielsweise da- rum, keine Waffenhersteller im Portfolio zu haben, oder ist man auch skeptisch, was ein Unternehmen an Ressourcen verbraucht? Solche Fragen tauchen immer häufiger auf und sind nicht selten emotional belegt.“ Steuererhöhung befürchtet Losgelöst von den Aspekten zu Anlagezielen und den einzelnen Asset-Klassen fragte das wir-Magazin auch nach dem Stimmungs- Welcher Prozentsatz des Gesamtportfolios wird taktisch gesteuert? (n=128) weniger als 5 Prozent zwischen 5 und 10 Prozent zwischen 11 und 15 Prozent 16 Prozent und mehr Wir nehmen keine taktischen Umschichtungen vor. weiß nicht/keine Angabe Risikoabsicherung Renditeoptimierung Quellen: wir-Magazin, F.A.Z. Business Media | research Ist bei Ihnen Fachwissen zu Nachhaltigkeit und ESG-Kriterien bei Investments vorhanden? (Mehrfachnennung, n=128) … ist im Gesellschafterkreis vorhanden. … ist im Family Office vorhanden. … stammt von einem externen Dienstleister. … werden wir künftig durch die Einstellung eines Experten intern aufbauen. Nachhaltige Investments spielen bei uns keine hervorgehobene Rolle. weiß nicht/keine Angabe Quellen: wir-Magazin, F.A.Z. Business Media | research 40 7% 4% 13% 4% 8% 8% 7% 5% 28% 16% 45% 16% 18% 7% 20% 9%

gelösung vorstellen: jeweils 18 Prozent in Form einer alleinigen Familienstiftung sowie in Form des Doppelmodells, also einer Kombination aus gemeinnütziger Stiftung und Familienstiftung. 3 Prozent können sich eine rein gemeinnützige Stiftung als alleinige Erbin vorstellen. Für knapp über die Hälfte kommt eine Stiftung für die Nachfolge nicht in Frage. Rund 10 Prozent machten keine Angaben hierzu. Ressourcen vorhanden? Insgesamt lässt sich festhalten, dass sich Single Family Offices, an- getrieben vom Anlagenotstand, vor vier bis fünf Jahren auf den Weg gemacht haben, ihre Portfolios umzubauen und – dem Trend folgend – nach Alternativen zu den festverzinslichen Anlagen zu suchen. „Hierfür stellen sie ihre Prozesse um, und bei ihrer Due Diligence sind sie viel weiter als vor einigen Jahren“, sagt Jörg Eigelshoven. Zum erhöhten Reifegrad eines Single Family Offices gehöre auch, dass man sich mit anderen Asset-Klassen befasst als mit den vertrauten. „Wir merken, dass neue Anlagen und Risi- koklassen langsam als Ersatz für den ‚normalen Rentenbereich‘ akzeptiert werden.“ Allerdings wollten Unternehmerinvestoren verstehen, wo sie hineininvestieren, wenn es um eine für sie neue Risikoklasse geht. „Wenn ein Single Family Office noch keinen Zugang über Asset-Manager hat und die Fonds selbst selektieren möchte, können von der Willensbildung der Asset-Allokation bis zur Umsetzung in einen Zielfonds manchmal ein bis zwei Jahre vergehen.“ Armin Eiche ergänzt: „Die sehr großen, hochprofessionell or- ganisierten Family Offices passen ihre Strukturen an, sie verfügen über die entsprechenden Ressourcen.“ Für die kleineren und mit- telgroßen Family Offices mit einem liquiden Vermögen zwischen 50 Millionen und 200 Millionen Euro sei die Herausforderung je- doch derzeit größer. Viele dieser Family Offices hätten historisch bedingt eine Grundexpertise in ein oder zwei Asset-Klassen aufge- baut, nicht selten auch im Beteiligungsvermögen. „Sie sind meist schlank aufgestellt und brauchen nun aber Know-how, um ihre Portfolien zu restrukturieren und zu diversifizieren. Dabei sind Fragen hinsichtlich der Family-, Investment- und operationellen Governance zu klären. Denn erst ein organisierter Prozess versetzt sie in die Lage, möglichst gute und objektive Entscheidungen für die Diversifikation zu treffen oder zu entscheiden, wie sich zum Beispiel die strategische Asset-Allokation zusammensetzen sollte“, sagt Armin Eiche. K bild. Auf die Frage, worin Familienunternehmer die größte Be- drohung für das Familienvermögen sehen, sind die Antworten eindeutig. Die Mehrheit (68 Prozent) nannte die Erhöhung von Steuern und Abgaben, gefolgt von Staatsverschuldung in der Fol- ge der Pandemie-Bekämpfung (55 Prozent) sowie Populismus und Spaltung der Gesellschaft (45 Prozent). Mit etwas geringeren Werten wurden das fortwährende Niedrigzinsumfeld (28 Pro- zent), Handelskriege und Abschottung der Märkte (27 Prozent) sowie Streit unter den Gesellschaftern (22 Prozent) genannt. Das Schlusslicht bildet mit 18 Prozent die Unternehmensverschuldung als Folge der Corona-Pandemie. Im Vergleich zur Umfrage im Juni 2020 hat sich das Bild ein wenig verändert: Zu jenem Zeitpunkt belegte die Gefahr der Han- delskriege und Abschottung der Märkte den ersten Platz, dicht gefolgt von der Steuergesetzgebung. Das Niedrigzinsumfeld sa- hen immerhin noch 53 Prozent als kritisch. Die Gründe für die Verschiebung könnten politischer Natur sein: Zum einen könnten mit dem Ausgang der Präsidentschaftswahl in den USA die Hoff- nungen wieder auf mehr internationaler Kooperation ruhen; zum anderen dürfte der Wahlkampf für die anstehenden Bundes- und Landtagswahlen in Deutschland die Diskussion um die Erbschaft- und Vermögensteuer neu entfachen. Inwieweit die Sorge vor höheren Steuern sowie die Folgen des Erbschaftsteuergesetzes die Vermögensnachfolge insgesamt be- einflussen, lässt sich zwar nicht genau beziffern, aber jeder Vierte der befragten Gesellschafter kann sich eine Stiftung als Nachfol- Wie haben sich die Ist-Zahlen Ihrer Asset-Klassen im Jahr 2020 entwickelt? (n=128) festverzinsliche Anlagen Aktien Liquidität Direktbeteiligungen Immobilien Private Equity Hedgefonds Gold Bitcoin Planzahlen erreicht Planzahlen übertroffen Planzahlen nicht erreicht trifft nicht zu weiß nicht/keine Angabe 26,56% 25,78% 39,84% 3,91% 39,06% 20,31% 10,16% 27,34% 11,72% 21,88% 13,28% 27,34% 12,50% 7,03% 13,28% 32,03% 14,06% 17,19% 21,09% 15,63% 42,19% 19,53% 6,25% 17,19% 14,84% 14,06% 6,25% 9,38% 43,75% 26,56% 4,69% 2,34% 1,56% 9,38% 5,47% 4,69% 10,16% 3,13% 7,81% 63,28% 54,69% 52,34% 28,13% 25,78% 26,56% Quellen: wir-Magazin, F.A.Z. Business Media | research 41

wir_enkelunfähig A p r i l 2 0 2 1 enkel unfähig Böhmermann versus Stoschek Er hat es wieder getan: Satiriker Jan Böhmermann hat zum Zeitpunkt, an dem diese Kolumne das Licht der Welt erblickt, schon zum dritten – nicht dreißigsten? – Mal die Unter- nehmerfamilie Stoschek in seiner Sendung attackiert. Die Causa ist schnell erklärt: Das Familienunter- nehmen Brose will expandieren, die Stadt Co- burg aber hilft nicht aus und verweigert unter anderem den Ausbau der B4. Das will Gesell- schafter Michael Stoschek aber, es wäre näm- lich wichtig für sein neues Brose-Logistikzen- trum. Im „Magazin Royale“ des ZDF erzählt Böhmermann seinen Zuschauern davon – mit spitzer Zunge und billigen Pointen versteht sich. s a V r a n h n r o Dass der Bayer ein Wilder ist, Ecken wie Kanten e r d n Foto: A hat, ist kein Geheimnis. Rechtswidrige Ausflüge in Am- phibienfahrzeugen und Porsches inklusive. Bei der letzten großen Auseinandersetzung mit der Gemeinde, in der sein Un- ternehmen Steuern zahlt, stellte Stoschek seine gemeinnützigen Spenden ein. Als die Straße, um die es ging, endlich den Namen seines Vaters trug, kamen die Spenden nach Coburg zurück. Muss man Spenden zurückhalten, um seinen Willen durchzu- setzen? Darf jeder selbst entscheiden. Muss man Briefe an Herrn Söder schreiben, um eigene Interessen zu platzieren? Darf jeder selbst entscheiden. Muss man – wie Böhmermann es tut – Fami- lienunternehmer anprangern, weil sie während der NS-Zeit wirt- schaftlichen Erfolg hatten und dadurch vermögend wurden? Das VON JOHANNES SILL darf jeder selbst entscheiden. Ob Max Brose oder sein Sohn Mi- chael Stoschek nun schlechte Menschen sind? Das darf – Sie ahnen es – jeder selbst entscheiden. Satiriker natürlich inklusive. Was eben nicht fehlen darf: Differenzierung. Das gilt für Brose und für jedes andere Unternehmen auch. Mit der Abgabe der Steuern an Staat und Gemeinde sind die Verpflichtungen be- endet. Punkt. Alles weitere ist ein Bonus. Auch wenn Familienunternehmen gern ein gewisses Gutmenschentum vor sich hertragen: Dass sich die Stoschek-Familie gesellschaftlich engagiert, ist nicht selbstver- ständlich. Dass die Unternehmerfamilie vom wirtschaftlichen Erfolg auch auf dem eigenen Konto profitiert, klar. Aber nicht nur die eigene Tasche profitiert. Brose zum Beispiel bietet mehreren Zehntausend Menschen einen Arbeitsplatz. Gerade ein Moderator der öffentlich-rechtlichen Anstalten sollte das zu schätzen wissen. Seine Sendung wird ja nur möglich, weil die Gesellschaft bereit ist, auch für dieses Format zu bezah- len. Kritik darf, ja muss sein, ist sogar die eigentliche Aufgabe von Satire. Aber ein bisschen mehr Nuance würde dem Satiriker gut stehen. Privater Kleinkrieg führt nirgendwohin, außer vielleicht zu mehr Quote – was wiederum weder das Ziel des ZDF noch das von Satire sein sollte. Ist wohl eher nur das von Jan Böhmermann selbst. K Auflösung von wir-entrée: Gira Giersiepen GmbH & Co. KG Foto Seite 5: GIRA 42